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    “有組織，無紀律”的3M為何在105歲時還是全球商界的創(chuàng)新明星？

　　和他的明星前任相比，60歲的喬治?巴克利(George W. Buckley)面目模糊不清。

　　這位3M公司的CEO出生于英國謝菲爾德，并在英格蘭北部小城哈德斯菲爾德接受了從本科到博士的教育，他更多被視為科學家，2005年底加入3M之前幾乎不為外界所知，那時最大的成就是大膽采用重組和收購策略，將保齡球設備和游艇制造商賓士域(Brunswick)變成了一個年營收57億美元的公司。

　　巴克利似乎缺乏與3M匹配的明星氣質。3M——這家道瓊斯成分股公司憑借強大的創(chuàng)新能力在整個20世紀里都是明星企業(yè)，盡管1990年代后稍顯衰落，但詹姆斯?邁克納尼(James Buckley)——巴克利的前任——再度將3M帶回了明星軌道：執(zhí)政4年時間里，3M實現(xiàn)利潤率年均增長22%，4年來公司的股價累計漲幅高達53%。邁克納尼本人也是商界明星，師從通用電氣(GE)的杰克?韋爾奇(Jack Welch)，并差點成為了其接班人，實現(xiàn)了3M的逆轉后，又跳槽去了波音飛機，然后把歐洲空客打得灰頭土臉。

　　但巴克利的長處在于，他的洞察力和果敢讓人吃驚。他認為3M聞名商界的創(chuàng)新活動遭到了束縛，而“罪魁禍首”就是邁克納尼時代嚴格的規(guī)范和程序。

　　這正是巴克利目前在做的：強化3M歷史上一系列若干大力扶持創(chuàng)新的傳統(tǒng)——獎勵科技發(fā)明，允許失敗嘗試，倡導員工用15%時間從事獨立研發(fā)并提供資助基金(你總算知道，80:20制度并非是Google的原創(chuàng))。

　　這家擁有105年歷史，早已超越“明尼蘇達礦業(yè)制造公司”的原始范疇，發(fā)明了諸如報事貼、百潔布、透明膠帶、錄音磁帶、腳踏地墊、反光公路牌、增亮膜、粘膠劑乃至氧化鋁基玻璃等6萬多種產品，平均每2天推出3項產品發(fā)明的公司，確實需要下一個偉大的發(fā)明，以證明它的創(chuàng)新引擎是永動的。

　　根據(jù)過去兩年的表現(xiàn)來看，擁有工程博士學位的巴克利天然符合3M的創(chuàng)新文化——沒有層級或部門界限，強調自主。據(jù)稱，他每天的工作時間通常接近14個小時，從不假手秘書回復任何人的郵件，其同事往往會在給CEO發(fā)郵件之后15分鐘之內收到回復。即便是給華爾街分析師們演講時用的電子演示文檔，他也幾乎自己完成。“從我的大腦到鍵盤再到屏幕上，這是一個充滿創(chuàng)意的過程，我很難將這個過程交給別人。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　站在我們面前的巴克利，毫無疑問是我們了解3M的最佳途徑。是的，這家公司從外表看是如此復雜，各個零件都在彼此之間發(fā)生直接關聯(lián)，完全沒有邊界的各種發(fā)明創(chuàng)造讓你極難了解其內部的規(guī)律。巴克利身上呈現(xiàn)的，也許正是這家公司的特征：他說話語調不高，言語克制，但使用的句子常有詩歌般的韻律；大部分時候，他神情羞赧，但在追問下，會充分地表達自我。嚴謹與張狂同時存在于巴克利和3M身上。

　　在可被稱作“巴克利元年”的2006年，3M的銷售額大約230億美元，利潤達到14億美元。到了今年10月，股價甚至達到了97美元的歷史最高位。延續(xù)創(chuàng)新體制并賦予新意，以及提高公司的營收、利潤和股價，在這天平兩極上3M曾經搖擺不定。現(xiàn)在，在巴克利的領導下，它們之間的矛盾從未發(fā)生。

　　創(chuàng)新，與流程無關

　　“這就是那個實現(xiàn)偉大的創(chuàng)新復蘇的人。”巴克利對《環(huán)球企業(yè)家》說，他希望這是他的墓志銘。

　　如果說3M公司105年歷史上第一位空降兵邁克納尼解決了公司的效率問題，那么第二位空降兵巴克利，則正在應對3M的體系中隱藏的“創(chuàng)新衰退”挑戰(zhàn)。

　　事實上，這個衰退，在很大原因上，根植于他那追求效率的前任。作為通用電氣一名優(yōu)秀的職業(yè)經理人和杰克?韋爾奇管理哲學的堅實信徒，他以嚴格的管理思維、可量化數(shù)據(jù)的方法論和極強的目標感著稱，并把從通用電氣學來的這一切帶到了3M。

　　長期處于成長疲態(tài)的3M在他大刀闊斧的治理下，在2002年奇跡般地恢復了盈利。帶領一家以創(chuàng)新聞名的公司實現(xiàn)逆轉，也第一次為邁克納尼打上了“創(chuàng)新型領導者”的標簽，使他有足夠的資本在今年初滔滔不絕地向本刊講述他在通用、3M和波音如何領導創(chuàng)新的經歷(請于www.gemag.com.cn參看《創(chuàng)新Q&A：我如何在通用電氣、3M和波音領導創(chuàng)新》)。

　　然而，同樣是在邁克納尼任上，3M每年的銷售收入只有1/4來自過去5年間推出的產品。這一比例曾經是1/3，被奉為公司創(chuàng)新持續(xù)力的圭臬。2004年，3M公司在波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)的全球最具創(chuàng)新精神公司排行榜中排名第一，而這一排名直線下滑，直至2007年的第七。

　　在華爾街對邁克納尼伸出大拇指的同時，研發(fā)人員正茫然地回憶：上一個新產品被發(fā)明出來是什么時候的事了？當研發(fā)人員需要在創(chuàng)意產生的過程中不斷填寫一個有幾十頁圖表的“紅色手冊”，分析潛在的商業(yè)應用、市場規(guī)模大小以及生產時可能遇到的障礙等一切問題時；當全球研發(fā)中心引入了“六西格瑪設計”流程，要求每個創(chuàng)意和發(fā)明從一開始就要明確市場需求且轉化為評估數(shù)據(jù)時；當在供職3M近30年的資深科學家因不能忍受“六西格瑪”對創(chuàng)新的干擾而被解雇時——創(chuàng)新的動力被壓抑，成為絕非偶然的事情。

　　這是巴克利上任后所致力改變的。他的職業(yè)生涯中有數(shù)十年在實驗室度過，也沒有經過僵化的商學院教育——至少他知道，如果按照“六西格瑪”體系預估市場需求前景，3M在20年前發(fā)明的棱鏡玻璃光導管多半會中途夭折，因為那時的人們還不能想象液晶顯示亮度在筆記本電腦和數(shù)字電視時代的重要性。同樣的，3M公司在1968年發(fā)明的弱性粘性膠如果因為在當時找不到用途便遭扼殺的話，就不會有1980年代至今，“Post-it報事貼便條紙”在全球的風靡。

　　在所有涉及創(chuàng)新和研發(fā)的環(huán)節(jié)，巴克利果斷地停止了任何關于“六西格瑪”的操作和行動，研發(fā)人員和科學家并不必成為“黑帶”高手。“我認為創(chuàng)新是一個非持續(xù)的過程，甚至它本身就不是一個過程，反而有幾分像是有人管理的‘混沌’。”巴克利這樣對《環(huán)球企業(yè)家》解釋他所認知的關于“創(chuàng)新”的觀念。他認為，創(chuàng)新面臨最大的挑戰(zhàn)在于，一些人認為它是可以被完全控制和主導的，而并非任意為之的成果。

　　當然，在“六西格瑪”體系下，對創(chuàng)新的風險“避之唯恐不及”的態(tài)度也得到了扭轉。巴克利進一步加大了對研發(fā)的投入，2007年的研發(fā)經費比上一年增長了11%，以鼓勵更多長線的、持久的研發(fā)工作。“這個過程從未傷害到我們的公司，相反，它使球最終落到了地上，這是件好事情。”巴克利說。

　　這意味著，創(chuàng)新型的研發(fā)正在悄然“歸位”。公司成長的重心，也由利潤和過程控制轉向了發(fā)展和創(chuàng)新——這是3M那些擁有夢想的研發(fā)人員和科學家們的新生，盡管公司仍會計算過去四年新產品在公司整體收益的比例，以此衡量研發(fā)投入是否物盡其用，但這已并非干預研發(fā)體系本身。3M中國研發(fā)中心總經理劉堯奇對《環(huán)球企業(yè)家》表示，未來幾年里，3M中國研究院將在配合產品和市場部門進行產品研發(fā)與技術支持的同時，投入30%的人力進行全新的產品探索和研發(fā)，其中包括10%的資源沉潛到基礎研究中，進行一些充滿“未來概念”的發(fā)明。

　　魔幻灰塵

　　尊重科學家和研發(fā)者，給他們在方法、環(huán)境乃至靈魂上最大的創(chuàng)新自由，是誕生一切偉大創(chuàng)意與發(fā)明的基礎——理解這點事實上并不難，否則你不能想象3M這樣一家盤踞在傳統(tǒng)制造業(yè)的百年公司以創(chuàng)新而著稱于世。

　　然而要想理解3M，這的確非普通人所能及。一家公司同時擁有上萬種彼此不相關聯(lián)的產品，并非“開放的創(chuàng)新環(huán)境和創(chuàng)新態(tài)度”所能盡釋。

　　這也是兩年前加盟3M時，巴克利所面臨的問題。一些人質疑這位初來乍到的CEO：“你怎么可能了解3M？它那么復雜，那么充滿挑戰(zhàn)？”

　　巴克利平靜地回應對方疑慮的目光，他回答：“3M是一個關于‘基材’和‘涂層’的公司”。

　　聽起來是不是和3M的創(chuàng)新機制一樣費解？這位擅長系統(tǒng)性思考事物運行的科學家的視角是：所謂的“基材”，它可能是無紡材料、紙、布料、塑料或是金屬等材料，“涂層”可以是膠粘劑、研磨材料、納米顆粒或是非印刷的光學圖案等物質。

　　在巴克利看來，3M的產品完全可被這兩個范疇包容。它們通常“陰陽結合”，成為一個產品的整體；而有時，3M會把“基材”和“涂層”的產品當成單獨的個體銷售；更經常發(fā)生的事情是，一件3M發(fā)明的、表面上看起來普通的產品，研發(fā)人員把“涂層”產品稍作變換的時候，一種新的產品形態(tài)便誕生了！

　　“所以，每次我看著一個東西，同時就在想：它的‘基層’在哪兒，‘涂層’又在哪兒？這就解決了一切問題。”巴克利笑道，“這種想法在80%的情況下都行得通。”

　　某種程度上，這位受雇于3M僅兩年的CEO，正好解讀了這家百年巨頭持續(xù)創(chuàng)新的內在邏輯——它是一張看不見的網(wǎng)絡，以科學的方式，自由地連接、組合并拆解，創(chuàng)造出不同的發(fā)明成果。

　　這是3M獨具的“創(chuàng)新組合學”：在這樣的一家公司里，幾乎不會出現(xiàn)由一個獨立的事物締造出一項偉大發(fā)明的情況。真正的發(fā)明是這樣締造的：不同的“零件”匯聚到一起，它們在未來的某個時間交叉，或3年、5年甚至更長的時間，不同的平臺各自逐漸演進，終于，研發(fā)者發(fā)現(xiàn)當這些平臺組合起來產生了神奇的效應，于是，一項真正的發(fā)明就產生了。

　　以3M最為典型的粘接技術為例，它創(chuàng)造了堪稱經典的產品“Post-it報事貼便條紙”，也可用于電子元件的連接。微復制技術起初是來自光學部門的發(fā)現(xiàn)，后來醫(yī)療部門甚至膠粘劑部門也將這個技術應用到自己的產品開發(fā)上，而3M中國研發(fā)中心總經理劉堯奇在美國總部工作期間，則將這一技術用來消除粘貼大幅商業(yè)標識時表面容易出現(xiàn)的氣泡。

　　巴克利覺得，這種充滿想象力的技術鏈接在3M無處不在：比如應用于牙科治療的混合管輸送系統(tǒng)同時被汽車產品事業(yè)部在車身材料填充技術上所借鑒，而另一項應用于汽車制造的漆面噴涂系統(tǒng)設備，巴克利驚奇地發(fā)現(xiàn)，這套設備在三個月后應用在了一個風馬牛不相及的領域——食品安全。

　　“蘋果公司的iPod，說真的里面沒有什么新鮮的玩意，所有的部件都是已經存在的東西，但一些人能夠產生極棒的靈感，把這些個體用前所未有的方式組合在一起；有時，甚至是把舊的東西整合在一起”，巴克利用數(shù)字娛樂時代的創(chuàng)新模范對照3M自身的創(chuàng)新體系，“我把它叫做‘魔幻的灰塵’，它使平庸無奇的事物變得超凡想象”。

　　其實，從技術操作層面上，無論是巴克利的“基材涂層”陰陽自由結合的方法論，還是呈任意分布的創(chuàng)新網(wǎng)絡組合學，都可被納入3M的核心體系—— “45個核心技術組成的創(chuàng)新平臺”，它們包括粘接、膜、光控制、研磨、陶瓷、電子封裝等不同領域的專屬技術。在這個技術創(chuàng)新平臺上，工業(yè)運輸、醫(yī)療、電子電力及通訊和光學等不同事業(yè)部，可針對各自市場領域的需求開發(fā)相關的產品。值得注意的是，這45項核心技術在不同事業(yè)部的使用廣泛而交互、錯綜而蕪雜，它是最核心的創(chuàng)新平臺，是所有網(wǎng)絡的原點，也是讓這些“魔幻的灰塵”盡情舞蹈的地方。在3M，核心技術屬于公司，而產品則屬于事業(yè)部。

　　“在公司內部，人們形成了難以置信的連鎖網(wǎng)絡：科學家、工程師和市場營銷人員，我們有很多內部論壇供同事們自由地交換觀念和創(chuàng)意，聽起來十分無序，但你發(fā)現(xiàn)它的運行卓有成效。”巴克利說，“3M不是一個機構，它是一個生命體，一個鮮活的東西。”

　　當然，他更愿意為這個“有機的”3M注入更多的創(chuàng)新資源，甚至是核心技術——值得注意的是，在他被任命為CEO前，3M核心技術創(chuàng)新平臺的技術數(shù)量是42個，而現(xiàn)在已經是45個。另一方面，巴克利正致力于通過收購，為這家長于材料學和化學的多元化公司獲得更多前沿競爭力——比如數(shù)字技術。2006年，3M收購了一家名為Brontes的數(shù)字成像公司，它將首先被應用于3M一直引以為豪的牙科醫(yī)療產品上——通過掃描成像技術，減輕人們進行口腔治療中的麻煩和痛苦。“我們自己發(fā)展數(shù)字技術可能需要十年的時間，但我們發(fā)現(xiàn)了Brontes，于是我們進入了這個領域，它融入我們的過程像在玩智力拼圖玩具，但很快，數(shù)字技術將會成為我們的核心技術之一。”巴克利說。

　　自由只還給創(chuàng)新

　　不過，別以為巴克利只懂得放手讓科學家們自由玩耍。這個科學家出身的英裔CEO很早就是一個精通公司整合與運作的玩家——在擔任賓士域CEO長達5年的時間里，他砍掉了賓士域的兩個非核心部門，同時收購了13家游艇公司并整合在一起。在他任期的最后一年里，賓士域的銷售增長27%，達到52億美元，利潤翻了一番。

　　對于3M來說，作為一名CEO的真正挑戰(zhàn)固然來自于創(chuàng)新的態(tài)度和視野，而對執(zhí)行力與靈活性的考量同樣重要——畢竟，3M是一家多元化的科技制造企業(yè)，它擁有眾多遍布世界的工廠、采購網(wǎng)絡和供應鏈體系，它們與創(chuàng)新血脈的關系，在3M內部正像“靈與肉”那樣難以分離。

　　“表面上看起來，矛盾發(fā)生在左手上的自由和右手上的紀律之間。在發(fā)明的環(huán)節(jié)上，你需要盡可能多的自由和創(chuàng)造力；而在制造環(huán)節(jié)，可能你需要的完全是紀律；當我們誕生一個不錯的產品創(chuàng)意，我們還是要把它從非持續(xù)的實驗階段投入到規(guī)范化的生產研發(fā)中，最終成為流水線上嚴格的產品。”巴克利說。

　　這意味著，在生產與工業(yè)制造領域，被邁克納尼奉為戒律的一整套嚴格的規(guī)范化管理流程，并非不適合巴克利對于生產和制造環(huán)節(jié)的管理思路。或許他并沒有理由拒絕它們，甚至還有點喜歡它。

　　最重要的，對于一家以創(chuàng)新著稱的傳統(tǒng)制造業(yè)巨頭來說，巴克利為創(chuàng)新研發(fā)和生產效率之間的矛盾找到了相對微妙的平衡點——你不能用同一個標準來審視這個龐大體系中每個環(huán)節(jié)的事。曾經，無論是3M由于機構臃腫和決策緩慢而導致的低成長，還是邁克納尼時代出于結果導向的研發(fā)生產“一刀切”，都具有相同的極端傾向。至少，巴克利告訴我們的定律是：把自由還給創(chuàng)新，讓規(guī)范控制生產。

　　在對除了研發(fā)創(chuàng)新之外的公司運營審視上，巴克利和他的前任邁克納尼一樣善于尋找新的現(xiàn)金流。在就任CEO之初，他曾經問自己：“Jim(人們對邁克納尼的昵稱)真的發(fā)現(xiàn)所有的搖錢樹了嗎？”——之后，他給了自己一個清晰的否定答案。同樣善于改善流程和成本控制的巴克利發(fā)現(xiàn)了在以往“六西格瑪”體系下仍然未能解決的問題：公司錯綜復雜甚至令人費解的供應鏈——而巴克利希望擰干這條濕毛巾上的水分。

　　長期以來，“全球化”創(chuàng)新的3M一直面臨著類似的問題：某個出色的發(fā)明誕生于加拿大，然后在法國生產，交給墨西哥打包，最終在日本銷售。不得不承認，這是個非常昂貴的事情，它意味著3M的產品通常要在供應鏈上無謂地停留100多天——投入巨資和創(chuàng)新智慧而誕生的產品經常滯留在輪船、卡車上甚至庫房內——巴克利甚至覺得：“長期以往的話，我們就只能靠舉債來換取成長了。”

　　巴克利的重大改變，也許要讓投資者和分析師們在未來的若干年內才能看到效果：他計劃再增加15億美元的投入，在美國之外的11個國家和地區(qū)開設更多的研發(fā)機構和分支工廠——包括中國的四個生產基地。它們將為3M在全球范圍帶來新的產能——在未來若干年內，它們甚至有望帶來3M在全球75%的收入。而致力于創(chuàng)新和發(fā)展的巴克利更看重其對于供應鏈和本地化的獨特意義：它有助于形成以不同區(qū)域為中心的研發(fā)—生產—銷售環(huán)節(jié)，通過縮短供應鏈和產品在周轉中的流動時間，更有效地節(jié)省成本并將更本土化的研發(fā)帶給它們的消費者。

　　事實上，它的作用并非止于供應鏈：至少在中國，它意味著從研發(fā)到生產效率上的整體提升與機會：此前，3M全球的技術平臺上并沒有“高壓電技術”，而中國的高壓電市場需求相當旺盛，于是——高壓電相關輸送配件的研發(fā)成為3M中國研發(fā)中心的工作重點之一，一旦獲得成功，它不僅將成為新的技術平臺，而且將有望被3M其他發(fā)展中國家市場復制，其直接帶給本地或周邊國家和地區(qū)的意義不言而喻。目前，在中國這個被稱作3M全球第四大研發(fā)中心之一的新興市場上，已有35%的銷售額來自過去4年內開發(fā)的新產品——它意味著，3M新的搖錢樹正漸長成。

　　小即是大

　　然而，恢復創(chuàng)新活力并逐漸提高生產效率的3M公司，仍然需要回答人們一個最樸素的疑問：它是否能成為一家被人們永遠記住的偉大公司，而并非僅僅是一個夢想家的搖籃，一個孕育著創(chuàng)新的實驗室？

　　盡管，在過去的100多年間，3M經常有意無意地引爆流行，帶給人們意外的驚喜——無論是思高透明膠帶、Post-it報事貼便條紙還是錄音磁帶。然而在它們中間，幾乎很少見到從根本上顛覆人們生活方式乃至對世界認知的發(fā)明。就像貝爾公司發(fā)明了電話，IBM發(fā)明了個人計算機和微軟發(fā)明了Windows操作系統(tǒng)那樣。

　　你不得不承認，3M是一個只關注“小事”的公司，似乎它的產品只是為了給人們的生活增添亮彩，而并非顛覆它們的認知和行為。當然，你可以認為，這與3M公司數(shù)十年來一脈相承的創(chuàng)新體系有關——那種開放的、松散的和靈活組合的創(chuàng)新網(wǎng)絡，確實更有利于“next small thing”(下一件小事)的孕育誕生。畢竟，從一開始，3M就實踐著很多至今人們都看起來嘖嘖稱奇的創(chuàng)新工具，它從不習慣所謂的“封閉研發(fā)”與埋頭苦干的技術攻堅戰(zhàn)——與微軟不同，它并未試圖成為一個集團軍。

　　“我相信，3M的優(yōu)美之處，在于它綿長的壽命，它并非流星。偉大的公司往往由數(shù)不清的‘小事’共同構成，而其中有一些東西，它們做的尤其出色，3M正好就是這樣一家公司。”巴克利說。

　　這或許是對“偉大的公司”的另一注腳——你也許很難想象3M改寫一部金融史的可能，甚至，它并沒有改寫一部科技史或工業(yè)史。但你完全可以進行另一組數(shù)字的對比：世界上每天都有多少人在使用Google的搜索，微軟的Windows，蘋果的播放器和諾基亞的手機？最高的比例可能不過10%，而世界上每天有多少人直接或間接地接觸著3M發(fā)明和生產的報事貼、透明膠帶、增亮膜、合成橡膠(21090,360,1.74%)、有機玻璃、清潔劑、反光路牌、廣告貼膜和高電壓輸送配件？

　　答案是：50%。

　　巴克利平靜地敘述著一個關于創(chuàng)新的歷程：“25年前，3M發(fā)明了報事貼，你會說，它怎么比得上青霉素的發(fā)明呢？當然它比不上，但它為人們提供了另一種溝通的途徑，直到今天人們仍然樂此不疲。這樣一類事情鐫刻了3M的屬性。當然，我們不知道下一件事情是什么，沒人知道。”

　　喬治?巴克利認為，翻閱一個公司的財務報告就像閱讀一本情節(jié)跌宕的小說。顯然，這個為3M找回創(chuàng)新動力的人，正試圖續(xù)寫那些激動人心的章節(jié)——不管里面有沒有他。