国产欧美日韩精品a在线观看-国产欧美日韩精品一区二区三区-国产欧美日韩精品综合-国产欧美中文字幕-一区二区三区精品国产-一区二区三区精品国产欧美

    深圳九洲遠景商業顧問有限公司董事長王敬：女士們、先生們，下午好。今天很高興能夠收到中國連鎖經營協會的邀請，和大家分享一下我們對企業文化的看法。

    今天的角色有點兒不同，因為原來作為我來講我是一直做咨詢行業的，做零售行業也做了很多年，在零售行業有很多我的老朋友在場，這個題目應該說是一個咨詢公司的題目，但今天我既是一個咨詢公司但同時現在我又加入了一家宏夢（同音）卡通的動漫企業。作為這個動漫企業來講，宏夢卡通應該是中國目前在動漫制作領域里最大的企業，所以它本身就是一個文化企業。既站在一個咨詢者的角度又站在一個世紀操作者的角度上，這次的分享可能和以往的題目有所不同。這個題目我在過去中國連鎖經營協會的人力資源峰會上講過，但今天我的感受是，如果完全作為一個咨詢公司講這個事兒，可能我講得比較理直氣壯一點，但今天我又作為一個卡通企業來講這個事情，可能會有更多的感慨。

    卡通在特許加盟這個領域，在中國應該還是一個比較新的課題，中國還沒有一個卡通企業真正意義上在加盟領域進行操作，宏夢這個企業，在8月份我們就要進入實質操作期了，就是加盟授權，后面我也會簡單介紹一下關于宏夢這個企業。接下來我先就企業文化，從企業文化的構成，大概有幾個結構，到底什么是企業文化，文化審計（如何看企業文化好還是不好），文化在什么時候會有變革和整合，人力資源體系的創新這幾個方面來給大家做一個分享。

    正像剛才彭先生所講的，尤其是在加盟商、特許加盟商，或者說授權商和被授權商之間的文化，我相信有一個很重要的紐帶，盡管加盟有很多的紐帶，但文化是很關鍵的，加盟企業和被加盟企業之間怎么合作管理，接下來我們看一看企業文化的個性吧。

    企業文化的所謂定義，應該這么講，企業文化在很多企業里相對來說還是比較虛的東西，因為大多數企業比較關注企業的戰略、流程、業務實施、組織處理。但對文化這件事情來講，因為它本身的內涵是一個相對來講不太好把握的事情，不是一個很能夠量化的指標。所以很多企業會有企業文化的宣言，但企業文化實際的反映應該不僅僅是這些宣言，企業文化里有多種定義，事實上更多來說是一個企業的行為、員工的態度、企業的核心價值觀、領導者的方式等等，是一個相對比較綜合、和你的戰略實施、組織結構都有關系的一件事情。

    在這里面我們可以看到企業文化應該分成兩個部分，一個是看得見的一個是看不見的。所謂看得見的就是企業員工的行為表現，比如有的企業非常愛加班，特別多的人工作玩命，每天12點才走；有的企業可能比較放松。有的企業等級森嚴，有的企業是圓桌文化，這些東西都是企業表面的行為模式，這些行為實際在不同感知時是不一樣的。因為加盟商在加盟時，雖然加盟了有自己的組織，有零售的業態模式，有流程，但很重要的是你的文化傳播在被加盟傳播里是否能夠做到這樣，看得見的是被看不見的影響，看不見的其實是企業中比較重要的，就是我們講的真正的游戲規則是什么。有時候文化表象特征反映在表觀上所帶來的改變。而這個東西在企業表觀上是看不見的。

    另外一個是思考的定式和假設。大的公司，像IBM或摩托羅拉這樣的企業可能更多是一個矩陣式管理的結構，多部門的協調，大企業在處理事情時可能更多的是流程導向，必須走完這五個流程然后才能做一個決定。這正是大企業的文化，因為思考和假設的性質是在這個員工進來以后不斷給他灌輸的。而小的企業定板很快，不同企業有不同的思考。

    另外還有一個占整個企業統治地位的核心價值觀到底是什么，這個說起來應該算是近十年比較有意思的話題，以前可能提到的不多，今天可能很多企業都在提這個問題，企業和人是一樣的，都應該有一個核心的價值觀。《從優秀到卓越》這本書上講的是，如果一個企業有核心價值觀和原則，如果他堅持這些價值觀和原則，他應該是戰無不勝的，他應該成為卓越企業，他認為卓越企業和優秀企業的區別就在于一個企業有價值觀，一個企業沒有價值觀。最近我看今年中央電視臺經濟人物評選的時候，今年的主題就是講企業責任感。今年的企業責任感已經表現為中國企業家對企業倫理的追求，因為企業倫理要考慮的四個因素是員工價值、股東價值、社會價值和消費者價值，四個價值李豆應該有很清晰的定位。

    這里面舉個例子，沃爾瑪的文化，這是沃爾瑪十條，最近可能有所改變。用三個“O”代替了一下。這個沃爾瑪十條堅持了幾十年，正是沃爾瑪實際成功的因素。我們比較沃爾瑪的成功和它在歐洲的失敗，很多地方就在于它是否堅持了這種文化。

    我們講第二條，分享收益，沃爾瑪在美國的成功是很關鍵的一條，他們的每個店都有自己的收益，但今天在中國沃爾瑪開的每一間店鋪，我們看到它并沒有分享收益。所以企業文化能否堅持是一個挺難的事情，如果它堅持下去，我相信沃爾瑪在中國也會取得很大的成功。

    在這里講一個因為文化的變化而導致企業破產的案例。安然曾經是一個傳統，應該說是美國資本導向的一個比較傳統的企業。后來又有了企業家精神，比較強調靈活和快速決策，這個企業開始變好了。但是后來走到了極端，過于強調個人主義，導致了開始欺騙股東、虛偽報表，這個企業最后破產了。像文化的變化也要有均衡性。

    為什么文化這么重要呢，文化從某種意義上來講是一個企業成功的原因，所以我們講的時候經常會說。佛教講既種因必有業果。文化也是一樣，文化不是一個結果，而是在你不斷成功的過程中給員工貫徹的思考方式和假設。由于你種下了這樣的原因，自然會導致企業的結果。剛才安然是一個例子，安然曾經是保守的，很慢的企業，但后來它非常強調個人的靈活性、創造力、企業家精神，這種驅動因素導致了它的成功，同時也正是因為這種因素導致了它最終的破產，這里面改變文化走到了極端，變成了過度個人的時候就失去了監管和監督，就是這個道理。它對個人層面和對一個組織平面來講，都起到了重要的作用。

    很多人說我在企業很小的時候，或者我還不大的時候，可能我經常會逃點兒稅，如何如何，沒有強調社會責任感，而這些東西大家說當我成長起來以后再去改它。其實文化這種東西在員工心中是很難改變的，當這種文化進入員工的血液里以后再想進行變革難度是很大的。所以《從優秀到卓越》這本書里講，當一個企業在塑造的時候，企業倫理占的比重應該是比較強的，這樣能導致你未來可以成為一個卓越企業。這就是企業的原則，如果你一開始這樣做，大家就習慣這樣思考問題，我們看到房地產企業里，像萬科這樣的企業所塑造的文化和其他地產企業的不同，萬科可能強調了著重流程，著重創新，著重產品的文化，并不基于房地產現有的以資源為導向的模式。因為地產行業現在還是以獲取資源為導向的盈利模式，如果資源獲取得大，賺錢就越快。但萬科沒有這樣做，當然資源也很重要，但我認為打造自己的產品、強調流程、強調創新、強調客戶服務，這樣來塑造。可能很多人說它拿地很貴，拿的都很邊緣，但一點兒也不能阻礙萬科成為一個偉大的企業，這里面都是企業文化的重要內容。

    我剛才講的就是說，企業文化是一個暗含的黑匣子，是一個隱含的思考和假設。當企業所處的環境發生變化時，內外部環境發生變化時，必然會影響戰略的調整，那就是企業的使命、愿景、戰略執行、評估等等內容。由于有了這樣的戰略，自然就有匹配的文化，就會形成看得見的文化，這個黃色的東西，假定的思考和假設實際是看不見的文化。

    盡管文化在看得見的部分是一個組織的結果，大家看到的員工手冊、行為模式，可能就是它組織的結果，但事實上來講，文化是在制定組織之前，在確定戰略的時候就有匹配的文化，也是組織的一個原因。公司內外部環境和發展戰略是必須相匹配的。《誰動了你的奶酪》也講了這樣的問題，企業組織發生變化，環境不發生變化可能會影響你，最后導致你的企業失敗。當戰略發生變化，隱含的寓意就是企業文化也在發生變化，文化發生變化最終會導致組織變化很大。

    這個原因是文化的兩層含義，剛才我已經講了，在制定戰略的過程中，文化的假設含義已經看得見了，最后形成文化所形成的結果。

    下面要講的是企業文化在企業里的定義，企業文化在企業里到底是什么。文化與企業與戰略的關系，和組織的關系到底是什么。

    接下來講文化審計，你要了解一個企業，很多人自認為了解自己的企業文化，但事實上可能你對自己的文化并不了解。文化審計就是告訴你如何了解企業內部文化的辦法。剛才我們講的看不見的最核心的部分就是企業價值觀，首先企業最核心的價值觀到底是什么？比如誠信、勤奮、協作、創新，這些詞放在一起的時候到底是不是真正意義上的價值觀，因為創新可能和勤奮、協作，因為我們看一個企業制定自己的文化詞語時都是用六個詞、八個詞、十個詞，其實這是很難做到的，因為這八個詞之間可能就有矛盾。比如宏夢這個企業，因為是一個文化企業，而且是杠桿性的撬動行業的企業。對我們來講文化就是兩個，一個是創新，一個是協作，我們只抓兩個詞。勤奮和創意本身來講是有部分矛盾的，因為創意是一種懶人經濟，某種角度來講更要在放松的環境下形成。但如果企業等級森嚴可能是很難創新的。 

    第二個就是我講的企業倫理的四個支柱，關于消費者，關于員工，關于客戶，關于股東，你怎么看這件事情，你到底把誰放在第一位。其實中國的大多數企業，我的理解90%以上的企業應該把股東放在第一位，這應該說是一個對等文化，但某種意義上又不是很對等的文化。我們看西方企業在描述自己企業價值觀的時候，通常會把股東放在第四位，第一位肯定是講消費者。但有些偉大的企業，我以前工作的企業，在美國的一個企業，它是把員工價值放在第一位，把消費者價值放在第二位。它是這么做的，整天有很多解釋。這是很關鍵的東西。

    作為一個文化企業，可能和別的企業不一樣的地方就是，像宏夢這樣的企業可能會把社會責任感放在很重要的位置。因為這個企業第一個是民族卡通，第二，文化本身傳導對人的影響是很大的，內容經濟，所以我們會把社會感這件事情放得比較前。第三可以看到并被廣泛認同的信仰是什么，員工的行為模式是怎么樣的，當你有了價值觀，有了哲學理念以后，員工是怎么樣的，如果你強調創意，創意是不是被激勵了，因為大多數人，如果說一個人很早來公司工作，很晚下班，如果這種人在一個企業被鼓勵，那么通常來講他這種模式就變成了一個公開的行為模式，如果在創意企業你這樣來鼓勵那肯定是錯的。接下來講到的企業英雄人物就是這樣，你必須要塑造標桿，這個標桿必須符合你剛才提到的。

    再一個，零售企業里，我們這里面大多數人是來源于零售企業或者做零售行業的，某首席運營官講過，零售的三個詞語是“基本、細節和紀律”所以中國企業的成功，我們看到中國零售企業，尤其食品雜貨企業里的領導人，都是像軍人一樣管理企業，很少有開放的管理者。這個行業的特點也是這樣的，宣揚的英雄人物也是這樣的。在美國也是一樣，一個16歲開始在這個企業推車的人最后成了這個企業的副總裁，這是它經常傳播的故事，相反的，你在一個創意行業里講這個事，可能就不太準確了。

    這里面關于人物和事件的故事有哪些是一樣的，創造什么樣的人物構成什么樣的故事，都會構成對員工思想的影響。

    這里面講一下文化里，你經常做一些文化的問卷調查，你認為企業自己文化的描述和員工問卷之間的差距是什么。比如按照重要性來排序，客戶導向、著重成本、業績導向、決策科學、創新，可能有很多要素，23個要素分析點或者45個要素分析點，就可以設計一份普通的問卷。如果文化認為客戶導向第一位，真正在員工心里是不是這樣，這個時候你就可以通過審計分析出來你期望的文化價值觀和實施價值觀之間的差距到底在哪兒。我相信這很簡單，多做幾次，最近比較有名的一份問卷叫做Q12，其實是測試領導力的一方面的問卷。可以幫助你更多地了解，作為一個企業領導者期望的文化，管理者制定的文化價值觀在實施過程中是不是這樣。

    這里講的企業文化是怎樣形成的，剛才其實我已經講了一些，文化應該說說形成于問題解決的過程中，剛才我也講，文化不是最終的結果，大家討論來討論去最后形成向張紙這就是文化，不是這樣的。文化就是在企業不斷解決問題，贏得勝利的過程中形成的思考假設和思維模式，而不是寫出了那張紙。如果你寫出一張紙要遵循它的話，你必須使你的思考模式和假設與它相符。這是很重要的概念，所以說文化既是原因又是結果。

    這些思維定式和標準在一個企業文化中可能認為是成功的，當然也可能由于環境的變化和過于偏激而導致這些思維的定式也是你失敗的原因，任何企業的衰亡都是如此，這個東西我覺得大家沒有什么太多可以懷疑的。一個企業的成功由于這樣的文化，比如ATMT，比如柯達這樣的企業，由于它的成功因素，可能最終它的衰落也是因為如此。

    其實最近包括日本企業，像索尼這樣的企業被三星趕超都是這樣的結果，大企業由于越來越在乎流程，失去了原來的創新，這個企業可能就失敗了，文化也就沒有了。
接下來我們簡單講一下戰略和文化的匹配。

    這里面和我剛才講的意思差不多，因為我們大多數企業可能都是先做組織的，其實組織這個東西，首先應該是和戰略匹配的，其實更深的原理應該是這樣，當企業的內外部環境發生變化以后，你應當選擇適當的戰略去適應內外部環境的變化，然后相匹配的文化又產生，而由文化來影響組織。事實是這樣的邏輯，但大多數企業在文化沒有很確定清晰的情況下就確定了自己的組織。組織本來是要素資源的調整，并不是一個多么奧妙的，因為企業管理就是資源配置的科學，無非就是怎么來調整資源。企業管理的四大職能叫做計劃、組織、協調、控制，這是企業管理的四大職能，管理的第一個計劃，我想是中國企業最差的一個環節。計劃其實就是戰略，和戰略相關，就是我的規劃是什么，然后接下來才形成組織和資源配置方式，而協調控制是一個實施過程。當我有了組織、有了戰略以后怎么協調和控制，實際是這個東西。

    這里面我講的是戰略和文化必須相匹配的，文化企業強調創新，但你又過于強調紀律的話，可能本身來講文化和戰略就是不相匹配的。相反如果你在做食品雜貨的時候，你的毛利率很低，而且人又多，是成本導向，因為我以前也做這個行當，管過幾萬人。你管這么多人的情況下當然要強調紀律，沒有紀律的話你的執行力就會很差，就不會控制住成本。因為這個行業的利潤空間就很小，所以不一樣。

    這里面講了，你的戰略選擇如果是創新的，那你就必須有創新的行為來匹配你的文化。

    這里面講了一個設計因素，從戰略到文化過程中是需要設計的，而不是簡單形成的。接下來又講了文化審計，從審計來講，剛才講了一個問卷，現在講了一個體系，有幾個方面來看你的企業文化。第一就是看有沒有企業文化，第二就是戰略和成功因素，自己企業的戰略和成功因素是怎么樣的，接下來就是組織結構和管理結果，而且還有工作風格、管理層和員工，領導力和領導方式、溝通形式，這七個要素可能很大程度上是戰略審計里要看的幾個內容。當然有時候企業，尤其是作為加盟企業不一定很大，我們考慮的因素不一定這么復雜，但麻雀雖小，五臟俱全，任何一個企業不管你有意識還是無意識的都有戰略，只不過你沒說。都有你的愿景和使命，賺錢也是一種使命，也是一個價值觀。沒講的事情不一定就沒有。我們講愿景、使命、價值觀，戰略成功因素，你過去怎么開的，開了多少店，這可能也是一種成功模式。你的組織、你的工作風格、管理層、員工、溝通，這些因素在任何企業都存在，這七個方面要好好看一看，是不是和你的設想一致。

    當然每個企業的立意不一樣，我并沒有想成為一個偉大的企業，我只是想賺點兒錢拉倒，當然你所設定的戰略、組織和文化構架，這也是無可厚非的，大家目標不一樣，這和做人的立意是一樣的。有的人天生就有抱負，驚世之用，不但能在當屆實施我的抱負和理想，我還希望我死了以后我的功績能流傳。除了能打仗以外還會用人，還會授課、出書、傳世，每個人的行為和他最初的立意有關系。

    李嘉誠過去講過一句話，態度決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。這個話我覺得是很有道理的，其實這里面就講了你最初的價值觀和立意是不是從這里出來的，其實你最初對生活的態度、對企業的態度、對別人的態度，因為久而久之形成了一種行為模式，當行為模式不斷重復就形成了一種習慣，習慣很難更改，再長時間就變成了你性格的一部分。這個很有哲學道理。其實這也是一個文化立意的過程，后面講領導人如何塑造文化，因為文化這個東西往往是企業中的一把手，這里面講怎么塑造，當然是通過正式聲明，寫一個紙或者貼很多東西，有意識地表率和教育、獎懲，然后是評估，危機中的處理，組織結構的設計。這些都是構成文化的要素，因為正式的聲明僅僅是第一步。領導力里的五個因素，第一個叫做以身作則，首先確定原則，然后自己遵守。第二是闡述并讓大家相信，聽你言，跟你行。說的不算，要通過獎懲，獎懲就是確定你的行為，不是所有人都主動思考的前提條件下，獎懲就變成了一種確定形式的方法。通過獎懲使你形成某種固定行為。危機管理的反映，這是對高管層巨大的反映，比如現在產品召回，因為企業在文化中肯定說我以社會為已任，注重環保，真正在危機中怎么做呢？強生公司也有這樣的例子，當藥品或產品被證明有問題的時候，我就要損失上千萬美元毀掉它的時候，一個企業決策者產生什么樣的行為模式，這對企業文化是很重要的。強生公司在那個例子里講的，它可以把這一千萬的東西徹底下架了，不要。表示說的和做的一樣。但很多企業家可能說是這么說，但真正做的時候，覺得這個東西吃不死人就吃著吧。文化是通過政策程序、包括組織結構的設計，企業家在塑造文化的過程中是一個艱苦的、痛苦的事情。里面遇到的很多事情，說的時候你沒意識到，但在企業成長過程中，面臨倒閉，面臨現金流，面臨各種挑戰的時候，你能不能堅持住一種原則是非常難的事情。

    所以從優秀到卓越的企業里，有多少企業能堅持原則呢？我相信95%的企業做不到。當然，如果你能堅持85%，那你可能能成為優秀企業了。文化的堅持在某種意義上來說是很痛苦的。

    這是一個流程，如何分析、研究、說明的東西。

    剛才講的是怎么看文化，自己確定的文化和自己實際操作中到底怎么表現的說法，接下來講一下所謂的文化整合和變革。

    文化變革主要是來源于內部，一般來講，文化變革可能源于交互影響，由于公司戰略變化可能有文化變革的出現，領導行為的變化可能也會導致文化變革的出現，組織設計現有文化，這些都可能會影響變革，或者變革會影響這些東西。是一個交互影響。這里面大概講了企業文化的類型，這是一個矩陣類型，我想可能沒有什么特別復雜的，就是一個企業對個人主義、集體主義關系導向的分析，到底企業處于怎樣的矩陣之中。
過去我做咨詢的時候，給很多企業做了咨詢，包括我自己現在也還在做咨詢，也接觸了很多企業和企業案例。這里面我們看到，中國過去的一個企業，和中國社會一樣，從封閉到開放是一個痛苦的過程，是，有很多東西好轉了，但從封閉到開放就必然面臨著原有價值觀被挑戰，今天的中國社會，坦率地講，中國整個大的社會，不說企業真的還是面臨重塑價值觀和文化的問題。所以為什么說現在的儒家思想，很多人穿漢服，有很多人在做這樣的事情，實際就是你需要一種文化特征，或者說宗教，在一個國家里產生一種真正意義上的正面影響。像美國是基督教立國的國家，就是這樣。

    文化的內涵在里面要起作用，因為封閉，顯而易見是不對的。但有時候由于封閉到開放，可能開放一段時間就死了。如果繼續封閉可能還能繼續一段時間，封閉本身來講沒有必要做，但在開放的時候你必須要做好思想準備，因為文化變革就要來臨了。過去你很封閉，員工和外界沒接觸。如果中國的勞動力市場很發達，非常透明，那項過去權謀式的管理，皇帝的平衡性的權謀式管理可能就不太好用了。為什么大家說中國社會里皇帝的管法，中國出了很多這樣的書，其實我個人是比較反對這種書的，因為社會環境、內外部環境變化了，而且變化得還很劇烈，我相信未來還會很劇烈，最大的變化就是市場在開放。過去在所謂皇帝管法的格式里首先是一種封閉博弈，我不踩你你不踩我，咱們的位置就一條道，位置只能這么走，所以是一個相互斗爭、相互平衡的文化模式，皇帝要利用大臣之間來制衡。但現在不一樣，現在是開放了，意味著要素市場好的人可以離開你這個封閉體系去別處，不要忘了這個，因為你在面對市場時，整個的假設和思考都變了，你用那種方式可能只能解決一時，解決不了一世。兩三年以后可能就不行了。所以由封閉到開放之間的過程，首先最重要的論點就是由文化的封閉性的博弈變成了開放性的博弈。而這里面講的就是我們要求家體制的文化必須向更先進、更有效的體制去轉變。這里面就不能再宣傳封閉式博弈的權謀式了。

    中國的漢代，比較早的時代，比如戰國，大家注意，中國思想的進步在什么時候更大？就是戰國時期和春秋時期，中國出現了很多的思想家和哲學家，如果按照現在的說法，當時的所謂企業家可能就是說客，像墨子這些人。因為盡管戰國是一個那樣的社會，但它不是封閉的，在秦國混不下去可以去趙國。這樣人才才能發揮作用。但異同以后變成了一個封閉國，但現在又這樣了，因為中國已經打開了向外的社會，而企業也是如此，你龜縮在一個地方是沒用的，人家企業高舉高打也會進入你的市場，你光靠封閉是沒用的。

    當你意識到變革是必須時，那就是愿景導向，要定位我要成為一個什么樣的公司，就像你定位我要成為一個什么樣的人一樣。剛才我聽武會長也說，加盟不能光看速度，也要有技術。

    剛才講的就是一個文化變革，企業內外部變革的意思。接下來就是整合，整合這個東西我覺得對加盟商可能更有意義，因為這里講了一個矩陣，這個假設是并購時。A公司并購了B公司時，文化怎么處理？因為A、B公司是兩種文化。這里面就講了，并購公司和被并購公司的文化先進落后，來決定到底是強加型的文化還是共存型或掠奪型，加盟者和被加盟者Power的互動也是很大的。

    這里面講了建立新公司文化基礎的一些東西。這是企業在并購或加盟以后，兩種文化沖突以后通過重建、掠奪或強加，不管哪種形式，有一個內化的過程，行動策略怎么做，員工的培訓教育，包括表率、獎懲，變成了一個新的文化過程。

    這里面講了，變革本身就是動態的，很多人跟我講，我要做戰略。我跟他開玩笑，你要做戰略那你就必須考慮變革，否則就不是戰略。強有力的文化，真正的變革是需要領導者推動的，整合里面講的東西。

    第四個部分我快點過一下，我想提創新其實也沒有什么太多可講的，因為人力資源管理就是幾方面，識別人才，發展人才，保留人才。第四，其實這個角色在過去和現在的變革是比較大的，過去對戰略的影響越來越小，過去人力資源就是一個行政的概念，過去有人叫行政部，現在叫人力資源。這里面增值活動和非增值活動的東西，這里面是人力資源的一個轉化，在戰略層面運營人、流程的轉化，這里面就是人力資源和戰略的匹配性，我們從事什么樣的業務，后面人力資源部門回答我們需要什么樣的人，是人力資源和發展戰略之間的PK。

    這里面講了人力資源戰略的起點，人力資源是要理解整個公司業務戰略時才要應對戰略的變化，戰略設置過程也要考慮人力資源整個協同的東西，目前的狀況。在幾個層面：流程、競爭、愿景、文化氛圍之間形成協同。這里面講了人力資源管理，現在來講它的角色有四個比較新的角色，首先他是一個戰略伙伴，共同考慮戰略。我要開兩百家店，首先要看有沒有匹配的人員；第二是變革的代言人，當企業要發生變革時，要從成本導向的變成差異化導向的企業，變革的概念就是人力資源要發動；接下來是發展競爭力，要為你的競爭設計新模型，如何應對競爭，如何培養人；第四他是服務的提供者，做招聘、做薪酬。這是人力資源的新的角色。

    這里面講的人力資源價值鏈大概是五個價值鏈的過程，后面講了不同的工具和方法如何來確定這些東西。這里面講了組織變革，到底為什么發生組織變革，企業在成長中的模型，從單一產品、單一區域，可能到了多元產品，這時候企業文化在這個過程中如何變化。

    接下來我想簡單講一下宏夢。因為宏夢這個企業可能對于很多加盟商來講，很多青年同行來講還不太了解。我們的目標和愿景是要成為中國的迪斯尼，這是一個想法，我們不僅僅提供卡通類的，因為現在熱播的片子，我相信如果有孩子的家長回去問小孩就會知道，我們拍的片子應該說是很成功的，也是市場中非常火爆的片子，我們的價值觀是3F（家庭、友愛和樂趣），這是我們的文化。我們對股東、對社會、對消費者、對員工也有信仰。

    我簡單講一下我們的商業模式，宏夢的商業模式應該是通過原創卡通片來的，我們是通過做原創卡通片，然后通過卡通片的發行和DVD、圖書的傳播來擴展下面的無線增值業務、零售業務和授權業務。宏夢卡通片發行以后，是這樣的，04年6月份開始建立這個公司，06年1月到9月叫“精美大片和資本的結合”，大家知道紅杉資本投了宏夢以后，我們也正好出了大片，現在熱播以后，目前在中國收視率第一。圖書去年發了1500萬冊，DVD銷售也還不錯，整個業務這一塊，我們在百度貼吧里排在第二位，而且一直高居前五位，而且一直是保持前五名。我們現在的生產能力是15000分鐘到19000分鐘的動漫生產。目前整個動漫生產大概占40%左右的生產份額。接下來我們還會拍一些片子，有興趣的話大家可以在中央電視臺看，630多家電視臺發行，現在已經比較大。1.5億兒童在看這個片子，從第二個階段，卡通片內容的發行，版權業務現在開始向授權業務進展，我們的無線增值業務，最近和掌上靈通成立了合資公司，叫“宏通”，今年開始開店，23家店，也會加盟，也會授權，現在積極地申請加入郭會長的行列。我們計劃大概在三五年之內達到1200家店的目標，18個品牌授權。

    這是我們的店樣，設計還是LKT公司設計的。旗艦店是400米，品類加盟店30米到400米的都有。哪些城市會做加盟，今天我們的發展總監也在，大家下面有機會可以交換一下名片。

    不好意思，我后面稍微做了一點廣告，前面做了一些事兒，但不管怎么講，我也作為一個特許加盟的咨詢者，現在是一個實際操作者，不管今天的演講是否對大家在文化建設上有幫助，同時也希望能和大家一樣，成為郭會長她們這個大家庭的一員，也希望大家多多同宏夢合作。謝謝大家。
 
本文來自： 聯商網 2007年04月20日