国产欧美日韩精品a在线观看-国产欧美日韩精品一区二区三区-国产欧美日韩精品综合-国产欧美中文字幕-一区二区三区精品国产-一区二区三区精品国产欧美

    Michael Zhang先生今年39歲，在美國大型制造企業英格索蘭(Ingersoll-Rand)位于上海的工廠里擔任高級工程職務。他幾乎每周都要接到獵頭公司企圖挖走他的電話。現如今，急需招聘工程師和管理人員的企業，常常為了延攬象Zhang先生這樣的人才而不惜明爭暗斗。此類人才的工作經驗，使其在欣欣向榮的中國制造業具有明星般的吸引力。 

    近幾個月來，中國制造業技術人才的短缺，尤其是具備西方企業管理經驗的中國工程師的短缺，已成為制約中國工業繼續狂熱擴張的潛在因素之一。 

    這個課題是本系列報導將要研討的幾個課題之一。從今天開始，《FT全球經濟報導》將刊登為期一周的系列報導，全方位關注中國制造業來勢洶涌的迅猛增長，探尋中國國內正在發生的情勢及其對全球的影響。 

    觀察家們相信，中國在全球制造業中所占的份額，有望在20年的時間內，從目前的大約7%擴大至約25%。本系列報導將通過數十個對中國、美國、德國、法國、英國、瑞士和日本的領先企業的采訪，探究那些對受到中國工業革命影響的企業來說所面臨的最重要的問題。西方及日本公司在中國拓展業務時面臨哪些實際困難？這些困難會在多大程度上抵銷低成本工廠勞動力帶來的效益？外國公司如何管理他們與中國國有集團的合資企業？哪幾類制造業務最有可能轉移到中國？ 

    工程師短缺 

    在中國從事制造業的企業所面臨的最大問題之一是，熟悉西方或日本企業業務流程的合格工程師極為短缺，盡管這個問題迄今為止還很少見諸報端。 

    “要找到能為本公司工作的優秀或合適的工程師，實在是十分困難，”日本電子企業夏普(Sharp)中國業務總經理松尾宏司表示。該公司在中國的年營業收入達到2700億日元，擁有1萬名員工。“假如有幾百名高水平的工程師突然從天而降，我們會把他們統統招聘進來。” 

    Addy Lee是國際獵頭公司Amrop Hever在中國的一名管理合伙人。他介紹說，盡管中國每年有成千上萬名年輕的工程專業畢業生走出大學校門，但中國制造業的繁榮時期還不夠長，尚未產生足夠數量的高層次及經驗豐富的人才。典型情況下，此類人才年齡在35至45歲之間，擁有在西方企業中的良好管理記錄。 

    香港招聘公司TAK顧問公司(TAK Consulting)高級顧問梁文詩介紹說，人才數量如此有限，對他們的需求卻如此旺盛，以致于工程師的薪酬水平正以“發瘋般的”速度攀升。 

    西門子(中國)有限公司董事會成員彼得?博格(Peter Borger)透露，這家德國公司最近曾試圖招聘一位接近40歲的中國企業主管擔任高層管理職務，但未能成功。該人士曾在一家深受尊敬的美國公司有過一段成功的工作經歷，但他堅持要求得到50萬美元的年薪，三倍于西門子的最高開價。 

    在稍低一點的級別上，有經驗的工程主管(engineering supervisors)有望獲得12萬至20萬人民幣的年薪(尤其是在上海這樣的地方，近期的快速增長使薪酬居高不下)，是普通工廠工人的10-15倍。具有良好職業記錄的銷售工程師可獲得更好的待遇，其年薪有望高達5萬至6萬美元。近五年來，許多行業的工程師工資翻了一番，相當于年薪漲幅達到15%。 

    即便薪酬以這樣的速度扶搖直上，目前中國工程師的工資水平仍比美國同行至少低四分之一。但這個差距正在迅速縮小，使中國基本勞動力的巨大供應量與技術性員工的嚴重短缺構成鮮明對照。 

    在天平的另一端，普通工廠工人的薪酬漲幅幾乎為零。他們的收入水平往往只有西方工人的5%至10%。 

    員工忙跳槽 

    雖然雇主為了招攬有經驗的工程師而不得不支付的額外資金通常只占其總成本的一小部分，但據梁女士介紹，這種情形正“開始影響”在中國進行生產的“經濟效益”。 

    也許更嚴重的是空缺職位對企業開展業務造成的影響。香港精英制模有限公司(Ace Mold)是一家塑料模具及部件供貨商。該公司副總裁Jack Yeung表示，假如他能把手下150人的工程技術人員隊伍再充實一下，而無需支付高得離譜的工資，他就能使模具加工業務方面的增長速度超過目前的每年10%。 

    當然，員工為了得到高出20%至100%的薪酬，完全有可能跳槽。管理咨詢公司“波士頓顧問公司”(Boston Consulting Group)大中華區董事總經理林杰敏(Jim Hemerling)指出：“我經常從首席執行官們那里聽說，他們的二把手宣布要跳槽走了。這種管理人員出走的情況會消耗大量的時間，足以影響企業的拓展計劃。” 

    法國電子企業雷迪埃(Radiall)的中國業務主管殷寰本就是這樣一位失望的雇主。殷先生表示：“找到合適的人員本來就很難。但最令人痛心的是，當你把他們培養成人才后，他們卻為了更高的工資而遠走高飛了。” 

    依維柯(Iveco)公司是意大利菲亞特(Fiat)工業集團成員，在南京有一家公共汽車和卡車制造廠。該廠副總經理賈?羅代拉(Gian Maurizio Rodella)也對跳槽問題感到痛心。羅代拉先生說，近兩年來，該廠3000名員工中已有50名很有前途的工程師為了更高的薪酬而被競爭對手挖走了。
    企業防跳槽 

    為了遏止這種跳槽舉動，許多在華的西方及日本企業，已在招聘當地工程師時將“懲罰性條款”寫入聘用合同。這些條款規定，假如員工在進入公司后某段時期內離職，他們必須向公司返還一部分薪酬。返還數額往往相當于數千美元，名義上用來補償公司的培訓成本。 

    然而，當員工萌動跳槽之心的時候，金錢上的懲罰不是什么大不了的問題，因為新雇主往往很樂意替員工支付這筆罰款。這使得懲罰性條款成為一句空話，也加劇了薪酬水平的上漲。 

    自然地，比較開明的企業正試圖通過精心設計的職業結構(career structures)來留住他們的中國高級工程技術人員。這往往意味著把頂級的中國工程師派駐到海外職位。但荷蘭電子集團飛利浦(Philips)中國區總裁張玥先生表示，這些努力有時候也會適得其反。 

    “為了加快培養年輕的中國工程師，我們曾把他們中的一些人安排到本公司在海外的營運地點，希望以后再讓他們回來。但這種策略并不是次次都成功。情況往往是，他們太喜歡離開中國了；他們或者根本不想回來，或者只愿意在拿到天價薪酬的前提下回來。” 

    另一方面，包括西門子、英格索蘭、以及瑞士/瑞典工程集團ABB在內的某些公司表示，他們在管理發展計劃(management development programmes)方面取得了成功。此類計劃的目標之一就是留住員工。 

    英格索蘭公司的Zhang先生是贊同這些做法的人士之一。他是在三年前加入該公司的，此前他曾在中國為四家不同的企業工作，包括德國博世(Bosch)和日本電氣(NEC)，積累了寶貴經驗。他表示，盡管有獵頭公司不斷來電，他還是決定為英格索蘭效力較長的一段時間。 

    “當然，我不會永遠拒絕(獵頭公司]。但就目前而言，英格索蘭為我提供了不少機會。我在這里有相當不錯的薪酬，但金錢還不是一切；擁有良好的企業氛圍和一個不斷鼓勵你的老板也同樣重要。” 

    對許多在中國的雇主來說，這番話蘊含著一個重要教誨：在人才如此緊缺的情況下，它們必須善待這些人才，否則他們會立馬走人。 

    在德國大型工業集團林德(Linde)內部，流傳著一則不那么好笑的笑話：去年10月，當中國把首名宇航員送上太空時，他準能看到林德集團在中國廈門市的工廠。林德廈門公司總經理海因里希?溫策爾(Heinrich Winzl)稱，廠區占地面積如此之大，以至于“你可以在里面打高爾夫球”。 

    去年，該廠生產了1萬輛叉車，一半在中國出售，其余出口。這一產量遠遠少于最初的預測。1993年，時任德國總理的赫爾穆特?科爾(Helmut Kohl)訪問北京，并參加了該企業的開工剪彩，當時預測的年產量為2萬輛。該企業由林德集團和國有的廈門叉車廠合資成立，雙方分別持有60%和40%的股份。 

    林德集團的高層管理人員透露，在討論廠區應該占地多大時，中方國有企業向他們提供的有關潛在市場規模的預測“純屬胡扯”。迄今為止，林德集團已向該企業投入7500萬歐元，并稱由于中方合資伙伴(已于1999年退出)過于樂觀，該集團在廈門的工廠占地面積遠遠超出實際需要，導致經營成本居高不下。 

    “我們覺得自己受到了欺騙，”林德集團首席執行官沃爾夫岡?賴茨勒(Wolfgang Reitzle)表示。 

    與中方合作伙伴共辦合資企業是外資進入制造業的主要途徑。但林德公司的艱辛歷程又一次表明，在中國辦合資企業會遭受怎樣的挫折，或無法達到預期的目標。雖然成功的合資企業也不少，但對于外方合資伙伴來說，如何成功地管理這些企業通常充滿挑戰。 

    合資之障 

    上世紀80年代至90年代早期，是中國吸引海外投資的初期階段。那時政府無一例外地要求外國公司與某家國有企業進行合資。這樣，當地企業一方面能夠幫助外方學習如何在中國開展經營，另一方面也能獲得先進的技術和管理技能。 

    近年來，中國政府對貿易和外國投資的態度更趨自由化。其結果是，包括林德在內的許多海外公司，已被允許持有這些合資企業的多數乃至全部股份。即便如此，在中國的許多制造商還是會受到合資雙方緊張關系的影響：一方面，外國公司急于在中國實現有利可圖的業務擴展，另一方面，中方合作伙伴(往往是國有企業)可能對增加本地就業或得到西方技術更感興趣。 

    戰略咨詢公司麥肯錫(McKinsey)上海分公司資深董事華強森(Jonathan Woetzel)介紹說，在中國，合資企業中的外方人員往往會感受到一種“人為的制約”。 

    英國儀表制造商思百吉(Spectris)在中國雇傭750名員工，這些員工均在其全資擁有的企業工作。思百吉亞洲業務總裁唐?蘭伯斯(Don Rambles)表示：“就我個人的經歷而言，在中國建立合資企業的外國公司，多數會感到后悔。” 

    日本電子企業夏普(Sharp)在中國擁有四家合資企業。夏普中國業務總經理松尾宏司表示，由于存在官僚障礙，往往很難對這些合資企業進行重組，比如把兩家公司合并為一家。“這雖然有助于外國企業削減經營開支，但中國政府部門通常對此無動于衷，”他說。 

    中國政府究竟會給外國公司重組乃至接管合資企業提供多少方便，在相當大的程度上取決于具體的產業。中國政府對電子之類的行業比較寬松，樂意讓海外企業全盤掌管。但中國政府堅持認為，某些行業，如汽車裝配，屬于“戰略性”行業，因此不允許外方持有股份超過50%。同樣，發電設備制造企業的海外投資者通常也只能持有少數股份，但這種限制在電力輸送行業就不適用，該行業允許外資100%控股。 

    這就難怪汽車工業出現了各種問題。由于中國的汽車產業發展迅速，許多外國公司都急于搶占先機，以占據較大的市場份額。 

    意大利汽車及工業集團菲亞特(Fiat)在中國有數家合資企業，但合資企業在業務拓展方面受到的約束給集團帶來了一定的挫折感。菲亞特集團副總裁兼集團首席駐華代表孟斐璇(Franco Amadei)表示：“政府(在汽車產業上)實行的政策，把種種限制強加到外國公司的經營活動上，這種情況不是太理想。依我看，這些限制不會在近期得到松緩。不過話雖這么說，與10年前相比，目前存在的困難已經少得多了。而且即便有某些限制，這些問題也不至于讓我們停止在這里的業務。” 

    這番話的實際涵義，不妨由南京依維柯汽車有限公司(Naveco)主管運營的副總經理賈?羅代拉(Gian Maurizio Rodella)來詮釋。南京依維柯是由菲亞特集團重型車輛子公司依維柯(Iveco)和國有的南京汽車集團公司合資成立的企業，雙方各持50%的股份，在南京制造公共汽車和卡車。 

    “我們每天都要打一場小仗，”依維柯的羅代拉先生在描述與中方合資伙伴的關系時這樣說道。雙方的爭執往往圍繞部件質量之類的問題：中方總是希望采用當地供貨商(多數是國有企業)提供的部件，即便其質量不如進口部件。 

    近期的一個例子是，依維柯方面堅持認為，在南京生產的新型公共汽車系列，應采用意大利Brembo公司原裝的剎車系統，而不是由Brembo在中國的合資企業生產的同型號產品。合資廠的產品更便宜，但依維柯方面稱更有可能存在質量缺陷。 

    羅代拉先生表示，在Brembo的中國企業完成質量改進之前，進口部件的做法可能要持續六個月，這將使南京依維柯的年度供應開支增加1000萬歐元。但從保障產品質量的意義上說，這筆額外開支是值得的。他說，合資企業的中方合作伙伴往往“不能理解”為什么要一如既往地確保高質量。 

    其它一些合資企業管理中的問題，則發生在德國大眾集團(Volkswagen)在中國的兩家大型汽車制造企業身上。這家德國汽車集團迄今已向其在中國的汽車制造業務投入了38億歐元，并將在2008年之前再追加投資50億歐元。大眾在中國有兩家汽車制造合資企業，中方合資伙伴分別是上海汽車工業(集團)總公司(上汽集團)和第一汽車集團公司(一汽集團)。這兩家公司在中國汽車制造企業中均排名前三，也是國內市場上主要的競爭對手。 

    盡管大眾汽車集團中國總裁雷斯能(Bernd Leissner)宣稱，他的公司與兩家中方合作伙伴有著“良好的合作”，但據熟悉大眾公司內情的上海人士透露，雷斯能先生正在幕后進行努力，試圖通過實現供貨商和配送系統的共享，使兩家合資企業更為協調。但由于兩家中方伙伴之間缺乏合作意愿，雷斯能先生的努力正遭受挫折。 

    雖然大眾汽車集團否認它在這方面遇到了任何重大困難，但美國投資銀行摩根士丹利(Morgan Stanley)汽車行業分析師尼古拉斯?赫斯特(Nicolas Hirst)表示，該公司在汽車制造領域經營兩家合資企業“是沒有必要的重復”，既造成額外的成本，又導致了“營銷良機的喪失”。 

    在汽車產業的其它領域，比如在部件供貨商這個層面，合資雙方這種時常不諧調的關系也帶來了各種問題。這是英國部件供貨商GKN公司上海業務副總經理喬治?亞當(George Adam)的經驗。 

    亞當先生說，他常常看到，汽車制造企業的合資雙方不得不為未來產量之類的問題進行激烈的談判。其結果是，部件訂單的下達比歐洲及美國晚得多，給GKN這樣的供貨商制訂生產計劃帶來了困難。 

    合資之望 

    不過，盡管存在這些困難，也不能就此斷定，在中國興辦制造業合資企業，必然會以失敗或者失望告終。 

    美國印刷設備供貨商高斯公司(Goss)在1994年就與上海電氣集團成立了合資企業，雙方分別持有60%和40%的股份。高斯公司總裁迪克?蘇蒂斯(Dick Sutis)表示，他發現中方合作伙伴是“誠實和可靠的”。蘇蒂斯先生介紹說，合資公司在上海設立的工廠擁有800名員工，是高斯公司在全球發展最快的工廠，而中方合資伙伴“表現出強有力的企業家精神，與我們的配合非常良好。” 

    根據麥肯錫上海分公司華強森先生的說法，經營合資企業的經理人員的素質，對于企業的成功幾率往往具有關鍵影響。“許多公司聲稱中國是它們最重要的三個經營區域之一，”他說，“但其中又有多少家公司會從最高層的三位老總中，抽調一位來主管中國業務呢？” 

    德國電氣產品企業西門子(Siemens)在中國有40家合資企業。西門子(中國)有限公司副總裁彼得?博格(Peter Borger)表示，在很多情況下，外方合資伙伴必須接受這樣一個事實，即合資企業本來就是一種不盡完美的經營模式，但只要把“耐心與原則”結合在一起，尤其是在質量之類的問題上，最終還是能夠取得成效的。 

    與博格先生一樣，在中國工作了一段時期的其它高層管理人員也指出，在一個日新月異的環境中，中方和外方合資伙伴都在不斷學習如何使合資企業高效率地運作。因此，企業正越來越善于將機遇轉化為成功，而不是失敗。 

    以美國建筑機械制造商卡特彼勒公司(Caterpillar)為例。該公司在90年代與一家國有企業成立的柴油機合資企業，因管理層誤解和沖突而陷入災難。如今，該公司又恢復了信心，準備再次嘗試。它正在評價數家新的合資伙伴，以期在2010年將其目前在中國的5億美元年銷售額提高3倍。
    “我們非常樂觀，”卡特彼勒公司亞太區運營經理杰克?尼科爾斯(Jack Nichols)表示。“無論是在技術方面還是在商業態度方面，中國的國有企業都已發生了巨大的變化。” 

    日本電子企業尼吉康(Nichicon)的經理們失望地發現，即便中國工人的薪酬水平要低得多，但在中國生產其產品的成本與在日本生產仍相差無幾。原因很簡單：尼吉康還無法從中國當地供貨商那里買到足夠的零部件，因此其中國工廠無法取得對日本工廠的財務優勢。 

    對于許多技術相對成熟的產品，如電視機、復印機和白色家電商品(指電冰箱、洗衣機等家庭耐用品——譯者注)，在中國生產能比在發達國家生產輕松降低30%至50%的成本，而對于其它技術含量更高的產品，如尼吉康的高技術電容器，中國的整體成本優勢可能只有10%。更有甚者，在中國制造某些類型的汽車和挖掘機，其成本還高于主要工業化國家。 

    雖然人們對于全球制造業不可阻擋地向中國挺進一事津津樂道，但上述統計數字顯示，在中國辦廠遠非致富快捷方式。國際會計公司畢馬威(KPMG)常駐香港的主管湯姆?斯坦利(Tom Stanley)指出：“中國的供應鏈仍然非常原始，尤其對于某些種類的產品而言。進入中國的制造商們能在多大程度上實現(供應)本地化，對成本關系重大。” 

    大多數在中國開展經營的企業需要考慮三個因素。首先，假如找不到高效率的當地供貨商，那么在中國設廠的企業就只能大量進口零部件。這樣，它們就必須承受各種額外的成本，如進口關稅和航運費用，并且貨物在遠程運輸途中遭到耽擱的風險也不可避免地增加了。 

    ABB是瑞士/瑞典工程集團。ABB(中國)有限公司董事長兼總裁路義普(Peter Leupp)介紹說：“在中國當地購買部件，企業可以節省20%至30%的部件開支。”該公司在中國的工廠每年生產價值12億美元的產品，一半的零部件來自中國當地的供貨商。 

    其次，假如外國部件供貨商在技術上領先，而它們的中國競爭對手一時還無法企及，那么這些外國企業就能保持競爭優勢，至少在中國人趕上之前會是如此。 

    第三，許多中國供貨商的拙劣表現，或許能說明為什么這么多的西方部件制造商正紛紛涌入中國，尤其是在汽車制造之類的產業。這些西方供貨商在中國進行生產，能更靠近客戶，也有助于提高中國整體質量標準。
    這三個因素在實踐中如何相互交織作用，可從英國汽車部件制造商GKN在上海的運作略見端倪。GKN是世界領先的“等速萬向節” (constant-velocity joints)制造商，這是汽車轉向系統中的關鍵部件。GKN為大眾汽車(Volkswagen)、福特(Ford)和通用汽車(General Motors)這樣的汽車制造商供貨。GKN在中國開展業務，印證了這些汽車制造商對本地供應的高規格部件的需求。 

    但在其自身的產業食物鏈層面，GKN卻因難以得到優質供貨而備受影響。雖然GKN在90年代早期就已在中國開展業務(盡管最初只是作為一家合資企業的少數股東)，但該公司對當地的供應鏈狀況至今仍不滿意。現在GKN已持有合資企業50%的股份，其余股份由兩家中國公司持有。 

    GKN公司上海業務副總經理喬治?亞當(George Adam)指出：“這地方好的轉包商不夠多，就算我們真的找到一家，對方也很可能是各大公司搶著要的對象，這就意味著我們會被他們牽著鼻子走。結果，我們自己內部制造的東西之多，超出了我們的意愿，也違背了我們的目標，即把相當大的一部分業務建立在采購外來零部件的基礎上。” 

    按價值計算，GKN采購的部件中，有30%來自進口，遠遠超出該公司5%的長期目標。GKN雖然對這種狀況不滿意，但歐洲的數家供貨商卻從中得利，并借此發揮了自身的技術優勢，證明它們的勞動力成本盡管高出許多，但它們的產品還是比任何中國廠家制造的都要好。 

    英國“精密科技國際公司”(Precision Technologies International)擁有85名員工，每年向GKN中國工廠的鑄造車間提供大約40個高科技模具，因為GKN在中國找不到能夠達到質量要求的當地廠家。 

    未來一年內，位于英國曼徹斯特的Pioneer Weston公司，有望向GKN的中國工廠供應大約35萬個精度極高的小型橡膠密封件，其單價僅為25便士(合45美分)。由于中國缺乏類似的供貨商，這又一次為西方企業提供了契機。 

    Pioneer公司出口經理馬克?牛頓(Mark Newton)表示：“質量控制是我們工作中的關鍵，我們希望通過不斷改進，保持我們(相對于中國競爭對手)的領先地位。” 

    此外，GKN的上海工廠還從嘉實多(Castrol)潤滑油公司在德國的一家子公司采購所有潤滑油脂，并從列支敦士登Presta公司的工廠進口特制的高精度鍛造部件。Presta是德國工業集團“蒂森克虜伯”(ThyssenKrupp)的子公司。 

    這些供貨商當然都有可能在中國進行生產，為GKN和其它企業供貨，但要它們邁出這一步有一個前提，即它們在中國當地有望達到的產量和銷量，必須對得起它們的初期投資。 

    事實是，到中國來生產高質量產品的西方及日本供貨商還不夠多，尤其是在未來產量還不確定的行業。這樣的話，為什么象尼吉康(Nichicon)這樣的企業在生產方面遇到令人頭痛的問題也就不難理解了。 

    三年前，這家來自京都的電子集團投資2000萬美元，在無錫建立其首家中國工廠。當時，尼吉康考慮的因素有：中國工人的工資水平比日本至少低90%，而且在中國生產，尼吉康將有機會成為索尼和松下之類的大型電子企業的供貨商，因為這些企業在中國的工廠需要尼吉康的產品。在這些因素的吸引下，尼吉康曾試圖在中國當地物色更多的零部件供貨商。 

    這么做的壓力十分明顯：中國的薪酬水平如此之低，以致于在尼吉康無錫工廠的營運開支中，部件成本所占的比重可高達70%至80%。這種情況在中國的外企工廠中相當普遍。 

    但就尼吉康在無錫生產的鋁電解電容器和電源產品而言，本地采購的部件比例一直保持在10%至20%之間，遠低于其50%至60%的目標。這一差距解釋了為什么無錫工廠的總生產成本僅略低于尼吉康在日本的同類工廠。
    尼吉康中國業務總經理Kiyoshi Miyao承認：“我對于(在尋找供貨商方面)進展緩慢感到失望。部分原因是，我們需要的某些部件在中國根本找不到。” 

    尼吉康繼續從日本采購的部件包括：化工集團“昭和電工”(Showa Denko)生產的高純度鋁箔，日立鐵氧體(Hitachi Ferrite)生產的小型整流器，以及京寫(Kyosha)和棚澤(Tanasawa)生產的專業電路板。雖然這些公司最終都有可能仿效尼吉康在中國設廠，而且當地供貨商也能提高它們的質量標準，但在這之前，令尼吉康頭痛的問題將一直存在。 

    SMC(中國)有限公司總經理趙彤是另一位感到煩惱的企業老總。SMC是一家大型日本企業，其氣動控制產品用于需要壓縮空氣的工業系統。 

    趙先生介紹說，與尼吉康的情況一樣，按價值計算，SMC在中國的制造業務所需的部件中，有90%需從日本進口。而SMC目前正投入5000萬美元進行大規模擴建。 

    “我們曾以為能在本地買到某些注塑件，結果還是找不到具備相應生產能力的供貨商，”趙先生說，“這是一個漫長的過程，我們已經習慣了等待。” 

    能否找到在交貨速度和質量方面都能過關的中國本地供貨商，要視具體產業而定。一般認為，電子產業中由本地供應的部件比例極高。德國電器公司西門子(Siemens)在上海的移動電話工廠里，按價值計算有75%的零部件來自中國境內，這對削減成本起了很大作用。 

    荷蘭電子集團飛利浦(Philips)每年在中國生產價值60億歐元(合73億美元)的產品。飛利浦中國區總裁張玥表示，就該集團的多數產品而言，在中國生產比在西歐生產可便宜20%至50%，這也是得益于大量當地生產的部件。 

    在另一方面，世界第二大建筑機械制造商，日本小松制作所(Komatsu)社長阪根正弘透露，該公司某些型號的挖掘機在中國生產的成本竟比日本還要高5%，這主要是由于某些關鍵部件無法從中國廠家批量購得而必須直接從日本運到中國，成本就是這樣增加上去的。 

    大眾汽車(Volkswagen)的情況也大同小異。大眾集團中國總裁雷斯能(Bernd Leissner)表示，中國的生產成本“仍然高于國外”。 

    這種情況正在發生變化。雷斯能先生表示，中國與其它汽車制造中心之間的成本差距正在縮小。但在這種差距完全消除之前，許多在中國從事制造的外資企業仍然無法獲得削減成本潛在的全部效益。 

    附文：重視培訓能提高零部件的生產質量 

    美國多元化工業集團英格索蘭(Ingersoll-Rand)，是致力于促使當地供貨商改進產品質量的眾多企業之一。英格索蘭在這方面做得比很多其它企業要好，但也不得不為解決這個問題而付出大量努力。 

    進行此類努力的必要性，在中國尤為突出。在這里，產成品的總成本中，部件所占的比重比其它國家高得多，因為另一項主要成本，即工廠勞動力成本，在中國要低得多。假如部件和勞動力均可由當地供應，那么整體的成本效益將非常可觀。 

    英格索蘭工具和壓縮機分部中國營運經理保羅?里克爾(Paul Rickell)表示：“質量是一個(由很多方面構成的)混合體；你投入多少，就能收獲多少。”該公司上海工廠所用的部件中，按價值計算有一半來自中國當地的供貨商。 

    “我們有18家當地供貨商提供部分關鍵部件，”里克爾先生說。“其中約半數供貨商已達到一流水準，其余的正在提高之中。但這一切是不會自動發生的。我們雇傭了20名工程師與這些供貨商開展合作，為他們提供培訓，使其達到我們的質量標準。正是由于這些努力，這些供貨商的表現在近兩年來有了大幅改善。” 

    就在不久以前，東菱集團(Donlim)在為其電熱水壺、榨汁機和面包機等產品拍攝電視廣告片時，還不會考慮聘請中國女影星徐靜蕾出任形象代言人。原因很簡單：在這家廣東企業的主要市場，觀眾根本不知道徐靜蕾是誰。正因如此，徐靜蕾代表東菱在中國做電視廣告一事，標志著在中國進行生產的國內外廠家的重大戰略轉移。 

    東菱總裁及部分股東郭建剛介紹說，去年，該公司2億美元的總銷售額中，只有3%來自中國消費者市場。“我希望在今后幾年里把銷售額每年提高40%，同時也希望在5年內，東菱30%的營業收入能來自中國市場，”郭先生說。 

    郭先生的抱負，以及聘請徐靜蕾出任形象代言人之舉，也是許多其它企業正在做的事。許多制造商曾把中國視為主要的低成本出口產品生產基地，而現在它們越來越關注中國國內消費品和工業品市場與日俱增的巨大潛力。 

    德國管理咨詢公司羅蘭貝格(Roland Berger)中國區總裁朱偉指出：“中國正在成為更可靠的投資目的地，因為在其作為全球(產成品)采購地的吸引力之余，又加上了人們對其作為一個市場的興趣。” 

    根據波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)發表的一份報告，經過最近幾年的快速增長，中國已進入幾乎所有制造產品品類的世界五大市場之列。如今，中國的鋼材和機床銷量已位居世界第一，輸電和配電設備銷量位居世界第二，汽車和卡車銷量位居世界第四。就用戶數目而言，中國還是世界上最大的移動通信市場，由此帶動手機的銷售也十分興旺，而個人計算機的銷量增幅也高于幾乎所有其它國家。 

    不過，盡管許多產品的國內需求快速迸發，促使東菱這樣的制造商將經營重點轉移到本土市場，但并非所有制造商都需要仿效。某些外企，如瑞士/瑞典工程集團ABB和德國工業集團“蒂森克虜伯”(ThyssenKrupp)，早就把它們在中國生產的產品，如配電系統、不銹鋼和電梯，幾乎全部投放到中國國內市場，而不是讓它們在中國的工廠為出口市場服務。 

    ABB(中國)有限公司董事長兼總裁路義普(Peter Leupp)介紹說：“在我們所處的領域，中國的需求增長如此之快，把在中國工廠生產的產品銷往其它市場是不合適的。”美國計算機制造商戴爾(Dell)主管經營的副總裁迪克?亨特(Dick Hunter)表示，鑒于本地需求增長如此之快，在可以預見的將來，戴爾在中國的大型工廠將繼續專門為中國及鄰近國家的市場制造計算機。 

    另一方面，有些企業在幾年前還可能把中國當作主要面向出口市場的生產基地，而現在卻開始針對不斷發展的當地市場安排生產。以英國專用過程設備制造商“多米尼克?漢德”(Domnick Hunter)為例。該公司在上海松江的工廠已經投產，幾乎專為中國境內的客戶生產各種設備。 

    中國市場銷售總監Michael Wee表示：“由于我們有這么多的(過程工業)客戶在中國有工廠，因此我們到這里來是很自然的。” 

    荷蘭跨國電子集團飛利浦(Philips)也正力求提高在本地的銷量。去年，飛利浦在中國的產值達到60億歐元(合72億美元)，產品從家用電器到半導體都有；其中三分之二出口到海外市場，其余供應中國市場。 

    但飛利浦中國區總裁張玥表示，隨著國內市場變得更為重要，隨著在中國的各家工廠能夠開展以前因能力不足而無法進行的技術活動，出口的比例“當然”會下降。 

    “以醫用設備為例，我們目前仍然從其它地方向中國進口(醫用掃描儀之類的)儀器。但通用電氣(飛利浦在這一領域的美國競爭對手)已開始在中國制造供應本地市場的產品，我們也將這么做，因為在中國制造某些產品的心理障礙已開始消除。” 

    在廚房電器集團東菱，郭先生正苦苦思索如何減小企業對出口市場的依存度。東菱在海外市場極少使用自身的品牌，而是把產品賣給當地企業，如英國的Morphy Richards和美國的Hamilton Beach，由它們使用各自的品牌開展市場營銷。而現在該公司意欲開發中國消費市場，意味著需要一個中國消費者群體能夠認同的品牌，這就是為什么東菱在開展廣告宣傳時要與徐靜蕾簽約。 

    與此同時，該公司200多人的工程技術隊伍正在針對中國家庭的需要，努力開發新產品。 

    可是，一個得到消費者認同的品牌，還不是東菱乃至其它類似企業需要具備的唯一條件。要想進入擁擠的中國小家電零售市場，東菱還必須搭建一個新的分銷商網絡。在生產方面，郭先生希望，公司與海外企業的合作經驗能幫助他的公司打入本土市場。 

    “我們正試圖運用過去在質量等領域積累的經驗教訓，在新的經營方向上取得成功，”他說。 

    在把目光更多地投向中國國內市場的時候，許多企業面臨的一個重要挑戰是，如何使為當地市場開發的產品具有恰到好處的技術含量。具體的調整幅度隨它們所處的具體市場而各有不同。 

    例如，德國工業集團林德(Linde)在中國南方城市廈門有一家大型叉車制造廠，去年產量達到1萬輛，一半用于出口。雖然林德的產品也在中國銷售，但對于許多本地客戶來說，這些產品體積太大，價格又太貴了。這些客戶偏愛更廉價、復雜度更低的機械產品。林德廈門叉車有限公司總經理海因里希?溫策爾(Heinrich Winzl)說：“我們正在研究怎樣在不損害自身品牌的前提下，進入這一低端市場。這也許要借助一家合資企業。” 

    美國柴油發動機制造商康明斯(Cummins)則正向另一個方向努力，即提高產品的技術含量。過去20年來，康明斯向兩家中國合資企業共計投資1.4億美元，并主要借助這兩家企業在中國柴油機市場占據了強有力的地位。但在中國每年生產的70萬至80萬臺柴油機(主要由國有企業生產)中，只有不到5%的產品符合最新的歐盟或美國環保標準。 

    假如中國境內的客戶要買這些更為先進的發動機，它們就不得不從日本、西歐、美國等地進口。通常它們為此付出的價格，將是本地生產的柴油機1000到2000美元價格的一倍。 

    康明斯正在研究的課題是，如何將其在中國的至少一部分生產設施轉向生產更高端的發動機。康明斯公司國際部主管曹思德(Steve Chapman)表示，這將需要“數千萬美元的投資”。他說：“就目前而言，更高性能的發動機在中國還只是一個利基市場，但這個市場將在今后10到20年間發展壯大，我們希望成為這個市場的一份子。” 

    康明斯的想法固然有其合乎情理的一面，但其它企業警告說，鑒于中國的技術開發仍處于相對不成熟的階段，要在中國生產技術含量更高的產品也許不那么簡單。 

    德國大型機床制造商通快集團(Trumpf)已決定，不在中國設廠。 

    通快中國業務董事總經理埃娃?施蔚翰瑪(Eva Schwinghammer)說：“(中國的)質量和勞動生產率環境尚未發展完善，我們不想貿然開始制造機器，以免因為產品制造工藝不如我們在其它地方達到的那么精湛，而損害本公司的聲譽。”目前，通快在中國的主要業務是銷售該公司在中國以外制造的機器，并在中國生產配套部件。 

    其它公司的看法則有所不同，它們認為，中國對現代化技術的接受能力正在快速提高。 

    美國希悅爾公司(Sealed Air)專業生產先進的塑料材料，用于工業部件的包裝以及各種醫療應用。該公司在中國有三家工廠，年銷售額達到5000萬美元，幾乎全部面向當地客戶。 

    首席執行官比爾?赫基(Bill Hickey)力求在今后5年內將這一銷售額提高四倍。“我的印象是，(中國)制造業的技術能力正在不斷提高，”他說。如果他說得不錯，那么中國作為一個低成本出口制造基地的形象，將日趨過時。 

    日本浜松市。偌大的雅馬哈(Yamaha)三角鋼琴制造廠里，透出一股寧靜的氣息。這里的多數常規工作已由機器人完成，350名工人從事的則是許多需要手藝的特殊操作。這里制造的產品精密、昂貴，其不同型號多達700種。 

    雅馬哈是世界上最大的樂器制造商。近十年來，該公司已將許多日本的職位轉移到一些低薪國家，中國便是其中之一。但浜松市這家工廠的前景短期內看來還是相對光明的：雅馬哈每年生產的2.2萬架三角鋼琴中，有80%是在這里制造的。 

    雅馬哈株式會社社長伊藤修二表示：“制造一架三角鋼琴需要大量技能，這就是我們為什么能夠繼續在日本進行生產的原因。” 

    雅馬哈的三角鋼琴廠盡管看上去有些神秘，但實際上它很好地展現了現代制造業中的各種復雜趨勢，而中國向工業強國發展的進程，對其中不少趨勢已然產生了相當大的影響。 

    目前中國在全球制造業占據的份額估計為7%，而麥肯錫(McKinsey)上海分公司資深董事華強森(Jonathan Woetzel)認為，隨著中國繼續發揮低薪優勢，隨著中國13億人口對工業及消費品的需求飛速增長，上述份額在20年內擴大到25%的預測是“可信的”。 

    隨著工業生產向包括中國在內的低成本國家轉移，全球高成本經濟體內部已經產生了恐慌。人們擔心，工業化國家的制造業將會萎縮，大量的工作職位將會喪失。但中國工業革命對世界其它地方帶來的影響，其實要比這微妙得多。 

    中國特別受益于取之不盡的充足勞動力，因此在可以預見的將來，不太可能出現大范圍的薪酬通漲。因此，中國能以更低的成本生產許多關鍵部件和成品，并主要通過提供這些商品，對世界各地的制造商形成巨大沖擊。 

    可是，中國的成本優勢并不是壓倒一切因素的王牌。對于某些制造行業來說，在考慮了工廠流程、運輸物流、以及市場優勢之類的因素之后，將能確保把相當大一部分制造留在高薪國家。 

    因此，就實際運作而言，幾乎所有制造企業都必須在其戰略中納入中國因素。它們需要思考的是，中國能如何幫助它們在全球供應鏈的不同環節中削減成本。對于某些產業來說，這意味著把制造和裝配流程完整地搬到中國。對另一些產業來說，多數關鍵流程仍將保留在高成本國家。而對于很可能成為大多數的第三類產業，其供應鏈將同時跨越高成本和低成本國家。 

    無疑，某些產業發生的變遷將是深遠的。管理咨詢公司“波士頓顧問公司”(Boston Consulting Group)大中華區董事總經理林杰敏(Jim Hemerling)表示：“對于許多品類的工業和消費產品來說，勞動力成本最低的國家將最終勝出，就這么簡單。”他認為，這就是為什么全球制造商競相在中國進行生產，或至少從中國購買更多零部件，然后在其它地方進行裝配的原因。 

    美國“精益企業研究所”(Lean Enterprise Institute)所長吉姆?沃馬克(Jim Womack)的觀點有所不同。他表示，象消費類電子產品和服裝之類的產業轉移到中國是合乎情理的，因為這些產業的流程已經標準化，規范已經普及，所以低工廠成本至關重要。但這只是問題的一個方面。 

    “在另一個極端，企業對于其產品擁有毫無爭議的專有(技術)優勢。在這種情況下，企業可以在任何它想要的地方進行生產。而在這兩個極端之間，是一系列需要根據顧客需求對(生產流程) 不斷作出頻繁改動的生產操作。對于這些操作來說，假如商品要在西歐或美國銷售，中國就太遙遠了。 

    “處于這種狀況的企業有成千上萬家，其中不少企業僅有數百名員工。在有關制造業‘離岸’到中國去的辯論中，人們往往把這些企業忘記了。” 

    雅馬哈在日本工廠生產的三角鋼琴，就體現了上述兩個極端之一。制造這些有著極高技術含量的龐然大物，需要有數十年積淀下來的技術底蘊。而且關鍵在于，勞動力成本在制造總成本中所占的比重相對較小。假如將此類生產轉移到中國(盡管中國有可能提供某些零部件)，節約下來的成本將不足以抵消其它不利因素。 

    針對把全部或一部分生產流程轉移到中國的想法，企業應如何作出回應？為了進行這方面的分析，《金融時報》設計了一套方法，用以評估哪些因素最為重要。該套方法的完整細節在下文有介紹，但有三個概念特別重要，即：專有知識、供應“緊密性”、以及客戶回應。 

    專有知識可帶來技術優勢，使企業即使在經營成本較高的情況下也擁有抵御競爭對手的盾牌。就拿英國約克郡的Cirteq公司作為例子。這是一家世界領先的擋圈生產商，其產品用于在旋轉的機械中固定部件位置。Cirteq每年生產7.5億個擋圈，其中80%出口到世界各地，包括中國。 

    該公司出口總監西蒙?艾利森(Simon Ellison)表示：“基于我們50年的經驗以及這個行業的高度專業性，我們覺得自己領先于中國競爭對手。” 

    另一個重要概念是有關供應鏈的“緊密性”。假如轉移到中國之后，企業能更加靠近主要供貨商和客戶，那這就是一個令人信服的轉移理由。 

    這個衡量標準對于消費類電子產品和電信設備產業來說十分關鍵。隨著諾基亞(Nokia)、摩托羅拉(Motorola)、西門子(Siemens)和松下(Matsushita)這樣的大公司把它們的裝配操作轉移到中國，數以百計較小的供貨商也被帶動起來，采取了類似行動。 

    美國Cornice公司為電子工業提供信息存儲驅動器，其生產基地位于中國南方。公司首席執行官凱文?馬蓋尼斯(Kevin Magenis)表示，在當地進行生產，既可靠近大客戶，又可從當地工廠訂購大部分需要的部件。“在美國生產我們的產品是不切實際的，”他說。 

    但供應緊密性的論點也會有另外一面，即促使企業留在高薪國家。這種情形對生產成品(而非零部件)的企業而言更有可能發生。很多情況下，這些產品需要根據個別最終使用者的需求進行定制，這就是為什么需要引入“客戶響應”這個概念的原因。 

    Lantech是一家領先的美國制造商，該公司生產的自動化機械可將商品放到卡板上，然后用塑料薄膜把這些商品包裹起來。公司的年銷售額達到1億美元，主要市場為美國。董事長帕特?蘭開斯特(Pat Lancaster)表示，把公司設在肯塔基州、擁有320名員工的制造廠搬走是不可能的。“我們的每一臺機器都是單獨制造的，有時候生產流程只有短短的14個小時。當你給客戶提供的流程帶有咨詢性質的時候，在靠近客戶的地方進行生產是絕對必要的，就象我們一樣。” 

    位于巴黎的依視路(Essilor)公司是世界上最大的眼鏡鏡片生產商。它采用的經營模式略有不同。該公司每年生產1.8億個鏡片，其型號變化數量多達5000萬種。與Lantech不同的是，依視路實行“雙軌”策略。它在菲律賓、泰國和中國等國家設立大工廠，專門生產“白片”。然后，再根據用戶需求對這些白片進行加工。為此該公司搭建了一個由173個加工中心構成的網絡。這些中心主要分布在歐洲和美國，每個中心雇傭的員工人數可高達300人。 

    Strix公司的經營方式則恰好相反。該公司位于英國西海岸外的曼島(Isle of Man)，是世界上最大的電熱水壺專用電子控制裝置制造商。當今電熱水壺大多是在中國制造的。 

    為了靠近大多數客戶，Strix的大部分控制裝置在中國的工廠生產，但其受專利保護的控制裝置關鍵部件“三金屬片”(tri-metallic strips)，則留在曼島生產。首席執行官埃迪?戴維斯(Eddie Davies)表示：“這是一種秘密工藝，我們永遠不會讓這項技術離開曼島半步，以免落入外人之手。” 

    在研究中國在其經營戰略中能扮演何種角色時，全球各地的制造商應關注三項要素。 

    首先，既要考慮在中國經營所能帶來的效益，也要考慮各種不利因素。雖然在中國設廠可以壓低經營成本，但在中國運營工廠絕沒有那么容易，就象本系列報導在前幾篇關于技能短缺及合資企業面臨問題的文章中所指出的那樣。 

    其次，企業可運用一系列戰略，其中不少戰略涉及一個關鍵決策：在它們自身的供應鏈中，有哪些環節可從向中國轉移中獲益？ 

    第三，最能受益于中國的企業，是那些在產品和流程設計方面注重創新的企業，且創新活動貫穿于它們的整體運作中。 

    德國工程公司克恩-里伯斯(Kern-Liebers)面向多個行業生產各種專門金屬部件(其型號變化數量多達5萬種)。首席執行官漢斯-約赫姆?斯坦因(Hans-Jochem Steim)總結說，過去10年來，該公司借助持續產品開發的政策，既從中國這樣的低薪國家獲益，又得以擴充了德國的員工隊伍。
    “我們的目標是，每年銷售額的15%至25%要來自近兩年內開發的新產品。我們把較早開發的產品從德國轉移到象中國這樣的國家繼續生產，使這些產品能在集團(產品目錄)中保留更長時間，進一步提高銷量。同時，我們在高薪國家投產技術含量更高的新產品。” 

    那些著重生產他人難以企及的產品、并且時常搶在客戶之前預見到客戶問題的企業，最有可能從中國的工業革命中受益。

    金融時報(FT) 作者：彼得?馬什