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來源：《IT經理世界》雜志

　　從2006年三四月開始，中國股市快速進入牛市，證券行業呈現爆發式增長，而技術瓶頸卻挑戰著不少券商，擴容成為證券CIO一段時間之內的工作重點。廖亞濱憑借對行業的深入了解，從容應對了這個挑戰。“任何變化都不是一夜之間到來的，它從萌芽到成長、成熟，再到衰敗，都有一個過程，在變化的萌芽階段就不能忽視它。” 國信證券在2006年5月，對集中交易系統開始做分層的動態監控，分析了當客戶數量增長時，對帶寬、硬件設備、數據庫，甚至供電、空調設備的要求，并制定了相應的警戒值。當市場井噴到來時，廖亞濱用相對成熟的套路，將擴容落實為常規工作。

　　廖亞濱是中國證券業入行最早的CIO之一，也是營業部級證券交易系統的締造者之一。他親身經歷了中國證券市場多年來的起落與幾乎所有的技術應用。一路走來，近幾年他常常回顧與反思中國證券行業的技術發展路徑。這讓他在IT對業務的支持上，秉持敏銳捕捉、快速應對的理念，在保證IT與業務發展保持同步之余，還能對一些涉及企業未來發展的IT應用與趨勢，提前進行實驗與儲備，務實地給企業發展提供恰當的支持與推動。

　　劉乃若

　　華夏基金管理有限公司信息技術部總監

　　華夏基金是國內最大的基金管理公司之一，在2007年這個全民理財年中，華夏基金的基民飛速增長到1000萬，華夏基金成為北京最大的短信SP客戶。客戶服務成為劉乃若需要迫切應對的業務需求，他和IT團隊探索用電子郵件、網站等新的服務渠道，向數量龐大的基民提供了較到位的服務，鞏固了華夏基金在基金市場中的品牌與市場地位。

　　2002年，劉乃若進入基金行業，他經歷了國內基金市場從冷到溫、再到火爆的全部歷程。對企業內外部環境的變化，他有著清醒的認識——“變化才是永遠不變的主題”。幾年的行業浸淫，讓劉乃若形成了一套成熟的IT哲學，他反對簡單地將IT單獨從基金公司的業務中拎出來，覺得IT本身就是基金公司正常業務的一個部分，IT是工作模式和工作內容。他認為，對基金行業而言，IT有兩個最基本價值：第一是可以量化工作，“不僅量化績效考核，更可以量化風險、投資回報率、客戶回報率”；第二是能將投資原則和行為通過圖表、數學模式可視化，形成可重復、可積累的知識。因此，劉乃若希望信息系統能幫助華夏基金將投資文化和服務文化沉淀下來。

　　劉永奇

　　華北電網有限公司副總經理

　　作為中國經營資產總量最大的區域電網公司信息化領導者，劉永奇著眼行業發展與改革趨勢，積極規劃和推動華北電網的企業信息化的進行。隨著電力體制改革的深入，電力企業從壟斷向市場化轉型是大勢所趨。2006年初，華北電網公司進行企業變革，將信息化視為重要手段，其規劃的5E工程即EAI(企業級信息技術集成平臺)、ERP(企業經營管理系統)、EAM(數字化電網生產管理系統)、ECM(客戶管理系統)和EMS/MOS(一體化能量管理/電力市場技術支持系統)，將華北電網運營的所有業務和管理集成到管理信息平臺之上。

　　在華北電網近年確立的戰略發展核心業務500千伏輸電業務上，2006年底上線的500千伏EAM系統，將占企業一半資產以上的所有500千伏輸變電業務管理起來。這些系統中規范有效的數據進而成為業務決策和判斷的基礎。此外，華北電網信息化的一個重要特色是，克服復雜和涉及面廣的困難，五E工程同時啟動、同步實施，這個做法在業內業外都是一個勇敢的嘗試。盡管華北電網不是中國電網行業信息化的先行者，但其規劃的周密，實施的深度、廣度及效果都在業內可圈可點。