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來源：《IT經理世界》雜志
本次獲獎的22位上市公司CIO紛紛表示，牛市令企業的資金實力更雄厚，但是隨著業務發展，企業所面對的管理壓力也越來越大，IT是幫助企業提升管理水平的基石。
申能股份有限公司便經歷了這樣的變革。從其近幾年的財報可以看出，申能的利潤保持平均每年10%的增長速度，2006年底的凈利潤達18.01億元，這與申能的管理變革是分不開的。過去，申能對旗下投資企業沒有管理權限，主要借助于規范企業的法人治理結構進行管理。隨著國家電力體制改革，將電廠的管理劃歸為申能管理后，企業的整個管理要求發生了很大變化，它必須對下屬企業的項目建設、生產運行、財務、人事等進行全面管理，這是申能面臨的一個非常大的挑戰。
在全面梳理下屬企業的預算、編制、管理流程等之后，申能形成了70多項相應的管理制度，決定用信息化的方式把這些制度推廣下去，并對下屬投資企業實行集團化管理。申能股份總會計師宋雪楓兼任CIO一職，在申能推廣國內發電行業第一個全面的ERP系統，借以實現對下屬企業的管理。ERP除了固化制度之外，還兼具監督工作任務落實、建立相應的責任體制、支持決策層的遠程指揮等職能。以前，分散在申能各下屬企業中的知識和能力，以及重復勞動和重復投資也通過信息系統的知識管理模塊進行協調。宋雪楓認為，ERP可以有效緩解申能整體利潤回報的壓力，令企業整體價值進一步得到提升。-
與業務同步，甚至有一些前瞻性，將CIO拉出了被動應對的泥沼。
從容應對之術
楊小薇/文
幾年前，北京莊勝崇光百貨商場信息部副部長王進在預產期前兩周，還在公司為一個系統的臨時問題熬夜加班。現在，她已經基本擺脫疲于奔命的工作狀態，從容多了。讓王進從容工作的訣竅是“IT與企業發展同步，甚至有一些前瞻性”。
這幾年，莊勝崇光商場由中低端的折扣店，逐漸提升為面向中高端顧客的大型商場，對多層次客戶端管理成為IT系統支撐企業戰略發展的重要目標。隨著企業戰略的轉移，王進逐漸改變了前幾年不斷跟隨業務的推陳出新，進行促銷支持的IT應用模式，轉而專注于IT的整體規劃，以實現企業的信息和數據的集中管理，為商場向顧客進行定向銷售提供有力的支持。
從被動到主動、從跟隨到同步或適當前瞻，王進的經歷，很多CIO都碰到過。當企業身處快速變化的經濟與產業環境中，企業的應對之策只能是以變對變。在這種狀態下，如果CIO對企業戰略與業務變化沒有足夠了解，對企業的未來沒有一定的前瞻性判斷，CIO與IT系統都會陷于被動跟隨業務、疲于應對業務需求的“泥沼”中。“如果你只跟著市場與業務走的話，IT的作用頂多發揮一半，因為該它發揮作用的時候，它還在做準備。”國信證券公司首席工程師廖亞濱說。
于是，CIO們開始思索變被動為主動的路徑，讓IT儲備既不會超越業務太多，造成投入上的浪費，又能讓IT提前一步到位或與業務儲備一起發力(見圖8)。CIO們再次將目光投在IT規劃上。
其實，對CIO而言，IT規劃不是一個新工具。從幾年前開始，制定IT規劃、IT戰略就已經成為衡量CIO能力的重要指標，但那時大多數CIO在企業內部無法得到充分授權與資源，對企業戰略、業務發展了解不夠透徹，制定出來的中長期IT規劃往往僅落在紙面上。有位CIO就曾說：“我們的IT規劃制定完之后，就鎖在我的辦公桌里，3年過去了，我再回頭看這份IT規劃，當年制定的規劃大多沒有實現。”
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