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來源： 《世界經理人》雜志

作者：JOHN F. ENGEL、ANITA M. THOMPSON、PAUL F. NUNES、JANE C. LINDER

    對蘋果電腦、Google、三星、3M、維珍集團、諾基亞、寶潔等績效卓越的公司而言，取勝公式是不容置疑的，即創新等于增長。

　　當然，問題遠沒有這么簡單。為實現持續的、有利可圖的創新，企業必須洞悉那些能夠吸引顧客的產品、服務和體驗，并將其與先進的開發能力、商業化能力相結合。此外，要想創新成功，企業需要切入成熟的、能夠實現增長的新型商務領域，并更加有效地管理好變革。

　　毫無疑問，一些企業比其他企業更擅長在繼續支持現有業務的同時，通過持續創新實現高績效及有利可圖的增長。為找到其中的原因，埃森哲公司采訪了五十多位在各自企業主要負責創新的高級經理人，并向他們探尋能夠確保長期創新成功的關鍵要素。

　　采訪的結果令人吃驚。這些經理人與今天的很多創新專家有所不同，他們沒有將某種單獨的方法視為成功創新的魔方，而是采用了兩步走策略。首先，發掘那些危及企業創新的關鍵制約因素；然后，從一套方法中挑選出最恰當的方法，以消除現有流程中可能影響企業創新的最大障礙。通過發掘創新失敗的根源，并有針對性地干預以消除障礙，這些高級經理人找到了通過解除束縛，確保創新成功的方法。

　　以美國嘉吉公司（Cargill）為例，這是一家提供農產品、食品、金融和工業產品的全球性公司。其首席創新官普萊徹（Carol Pletcher）認識到，她能夠通過將某項任務轉變成一場競賽，從而吸引員工來參加。她邀請公司員工參與競爭“最多創新成果獎”，這些創新可以出現在新產品、管理方法、銷售方法等領域。統計結果顯示，公司內不乏取得巨大成功的因子，公司CEO也親自向獲獎者表示祝賀。不僅如此，普萊徹已經找到一個給她深刻印象的人際網絡，這些人愿意告知普萊徹他們在創新道路上遇到的確切的制約因素。她利用這些信息精心構思企業層面的干預行動。

　　在研究的過程中，埃森哲發現了七種創新理念，從高度利用主管力量的高度集中的高層管理方式到廣泛依靠公司全體貢獻的高度分散方式，不一而足。這些理念與那些歷經長期發展的流行的創新方法有許多的共同之處，但是它們的獨特之處在于，它們是由高層發起的變革的核心信仰，而不是特定的創新方法。

　　每種創新理念致力于消除一系列特定的制約因素。根據制約因素的不同，一些方法要比其他方法更具成效。例如，由高層驅動的創新能夠克服辦公室政治，并有明顯的資源優勢，但對于發現可能存在于組織的邊緣或顧客大腦中的、能帶來利潤的新創意卻幫助不大。

　　經理人將欣然同意沒有一種創新理念能解決他們遇到的所有問題。盡管如此，找到一種適當的理念，并將企業的精力集中到這種理念上，有助于通過掃除企業創新的障礙，從而產生重大影響。

　　高層領導的創新：消除繁文縟節

　　道理非常簡單：當企業高層負責創新的時候，資金不足和官僚作風等制約因素就會消失。當高級經理人擁有足夠的資源，只需要克服最小的組織障礙，便能夠在全公司實施關鍵的創新項目時，他們就會用這種方式來制定計劃。例如，在拓展威斯汀（Westin）和喜來登（Sheraton）等酒店連鎖品牌的時候，喜達屋（Starwood）董事長兼CEO史特理克（Barry Sternlicht）帶頭創建了W酒店（W Hotels），并從一開始就親自參與了其獨特設計和顧客體驗的形成。

　　盡管如此，這種方式對于企業的增長作用有限。例如，它對一種非常有限的資源需求頗大，這種資源就是高層的時間。它還會不經意地發出這樣一種信息，即自下而上的創新不受歡迎。然而，當其他方式都不能把事情做好時，由于這種方式能最好地、最大限度地利用他們的精力，所以經理人會采用它。

　　高度分散創新：發揮每個人的才能

　　在這種創新思維中，沒有中央智囊團貢獻新創意，人人都有責任提出有效的創意。當需要基于企業內部多個環節進行決策，且缺乏足夠時間進行協調或管理監督時，經理人就會采用這種方式。為了使該模式發揮作用，企業需要配備創新型員工，并讓他們負責做出主要決策。

　　例如，當沙弗爾（Jim Schaefer）在20世紀90年代早期掌管英國石油公司（BP）在美國俄亥俄州的煉油廠時，他的老板就要求他三年內將這些煉油廠的年盈利提高700萬美元。在意識到員工未經過培訓，無法快速、獨立地實施創新時，沙弗爾決定采用分散創新方式，以借助整個公司（包括工程師、操作人員和辦公室職員等）的聰明才智來建立變革項目的各個要素。最終，通過實施一系列的出色創意，這些煉油廠的年盈利幾乎達到了目標盈利的8倍。

　　這種方法的好處之一在于，它能夠充分地發揮每個人和每個小組的聰明才智。因此，企業不需要放慢腳步，以便與其他業務部門進行協調或者利用其成果。盡管如此，分散創新方式也有它的局限性。例如，它可能不是很適于在全球范圍內提供持續的服務，因為這需要不同業務部門的高度協作。

　  內部聯網創新：打破組織孤島

　　當組織孤島妨礙高級經理人以有價值的新方法，將企業現有的人才和專業知識結合起來時，他們便會采用這種方式。在一些公司，高層將企業不同部門的主管召集到一起，以分享信息和洞見。例如，在一家加拿大零售連鎖機構，公司所有店面經理都會通過電話和電子郵件進行溝通，就增長營收和降低成本交換意見。

　　在其他企業，高管層直接參與內部聯網創新的程度相對較低。盡管高管人員為此創造了條件，但是他們仍然需要進一步推進企業內部的這種聯系。

　　以在創新辦公家具領域享譽盛名的赫曼米勒公司（Herman Miller）為例。它意識到顧客需要的不僅僅是新型辦公桌椅，這些公司的高管們希望找到一種綜合性的辦公場所設計方法。這意味著該企業需要對顧客以及他們的需求有更深入的了解，并設計出相應的、有效的解決方案。有鑒于此，赫曼米勒公司推出了一種新型的、針對辦公場所工作效率的研究服務。但是一個新的問題出現了：現在公司多個部門的員工需要與同一個客戶交談。為了協調好各方意見，公司現在每個季度需要為每個客戶召集一次全體會議。

　　很明顯，在整個企業內推廣這種方式需要具備一套特定的能力，尤其是專業的組織引導和速度。咨詢越多的人，決策的效率就越低。它的危險性在于，由于缺乏有效的流程，最終沒有人能夠做出決策。此外，員工也必須知道如何確定合適的聯系人。如果這種聯系不明顯，組織孤島很快又會出現。

　　供應商驅動創新：請求、借用、巧取

　　推動供應商驅動型創新的主要優勢在于，企業自身不需要進行所有的投資和提出所有的創意，就能夠開發出重要的新能力和產品。通過將大量的投資需求轉移到供應商處（實際上是以可變成本替代固定成本），企業的靈活性大大增強。

　　零售商采用這種方式來重組他們的產品類型，甚至店面結構，包括新的供應商品牌產品服務和“店中店”模式。談到創新，他們會很得意地說自己竭盡所能請求、借用和巧取他們需要的一切。

　　以歐洲最大的超級市場連鎖機構—英國的特易購（Tesco）為例。該公司之所以能夠在不需要在新產品開發上進行過度投資的前提下，保持創新能力（這對低利潤行業而言是至關重要的），方法之一在于依靠其供應商的研發能力。例如，特易購的采購代表告知供應商，存貯在塑料袋中的馬鈴薯的貨架壽命非常短，并詢問他們如何才能將保質期延長。作為獎勵，提出最佳新型包裝方案的供應商獲得了一筆訂單。

　　盡管如此，過度依賴外部資源也需要付出一定的代價，例如，公司保持差異化的能力將被削弱。為了防止供應商將同樣的產品或解決方案出售給多家競爭對手，企業可能不得不為獲得專有權支付一筆不菲的費用。不過，如果公司在發揮內部能力、降低成本的同時能夠獲得克服內部制約的機會，那么就可能彌補上述不良影響。

　　面向合作伙伴的創新：分擔重擔

　　面向合作伙伴的創新方式也能夠借助外部能力和資源。如果經理人希望企業能夠利用內部短缺或不具備的創意、專業技術、人才和資源，這種創新方式最為適用。在多數情況下，它能夠使經理人利用創新的機會，而無需承擔所有的風險。與供應商驅動型的創新方式相似，合作伙伴導向型的創新方式也依賴外部企業，但它強調的是共同創新，而不是購買現成的解決方案。

　　在高科技和制藥等行業，與單打獨斗相比，這種方式能夠使管理層提前數月，甚至數年進入新的市場。例如，丹麥國家血清研究中心（SSI）開發出了一種新的結核病疫苗，而結核病研究正是該中心擅長的。然而，要使用這種疫苗，還需要配套的從開發到臨床試驗運作體系，而這并不是其擅長的。為解決這一難題，SSI并沒有從零開始建立新的研發團隊，而是與一家企業合作，那家公司具備一批在這方面經驗豐富的人員。結果，將該疫苗投入臨床試驗的時間縮短了整整一年。

　　盡管具備種種優點，合作伙伴導向型的創新方式也給經理人帶來一些挑戰。關鍵挑戰之一在于控制。由于這種創新是基于外部公司完成的，所以它們難以獲得內部支持。有鑒于此，經理人需要圍繞創新成果制定激勵機制，并為相關團隊設定富有挑戰的期限，以促使他們引進外部人才。

　　此外，由于運用這種創新方式時，關鍵人才和其他資源通常被外部實體控制，所以經理人要開發出新的技能，以便管理重要的外部項目。一些公司，如美國禮來公司（Eli Lilly and Company）便設立了合作伙伴管理組織，以訓練相關團隊，并提供他們需要的關系管理專業知識。例如，他們提供年度“關系檢查”（relationship physical），以幫助相關團隊發現和糾正那些可能干擾創新項目的人際關系沖突。

    競爭對手驅動創新：發掘他人的靈感

　　快速跟隨者型企業擅長在開發階段就開始創新流程。他們對其他企業的創意進行反向工程和改進，或直接加以實施，所以他們的產品質量和價格競爭力都勝過對方。

　　在20世紀80年代，日本企業就是采用這種方式，以迅雷不及掩耳之勢占領美國電子和汽車市場的。早期IBM個人電腦的克隆產品也采用了這種方式。多年前，寶潔公司也是采用這種方式生產一次性尿片的，并最終從初始創新者手中搶占了絕大部分的市場份額。

　　競爭對手驅動型創新方式關注的是開發的實力和重要性，以及創新鏈的商業化。當企業沒有充裕的時間進行試驗，或缺乏進行有效創新所需的人力資本和創造力，或者在某塊具有吸引力的市場已經落后時，經理人便會采用這種創新方式。

　　采用這種創新方式的企業需要具有高效的工程流程和暢通的交付流程。此外，市場定位也有所助益，如寶潔公司的例子。但是，跟進型企業在控制新產品定價或者推出節奏上能力較弱，因為這兩者都是由先行者設定的。當市場快速變化的時候，競爭驅動型創新者要想跟上，會比較辛苦。實際上，他們玩的是其他人的游戲。但是，許多銀行、信用合作社和保險企業已經證明，位居第二并不意味著是二流的企業。快速跟隨者型企業可能只在創造力方面落后，而在商業化上卻居于領先地位，能為顧客提供在便利性、可靠性和價格方面具有真正差異化的新產品和服務。

　　顧客驅動創新：消除猜測

　　與其他創新方法相比，這種創新方法能夠消除更多的制約因素。本質上，該方法鼓勵企業與顧客通力合作，挖掘未被滿足的需求，并測試新的解決方案。在這一過程中，他們將會展示出一種能夠吸引其他顧客的價值主張，甚至幫助提供開發資金。簡言之，這種方式能夠消除創新過程中的一些猜測因素。

　　由于顧客已經表明了購買企業產品或服務的興趣，這種創新方法也能促進企業創意的快速商品化。更重要的是，它降低了企業的風險。

　　例如，當美國威瑞森無線通信公司（Verizon Wireless）尋求拓展基本無線業務之外的業務時，它首先派出一個創新小組到韓國考查（因為韓國的無線運營商擁有更快速的網絡，并提供了更先進的服務，如寬帶業務），以觀察當地顧客的反應。然后，該公司的營銷專家便在美國進行市場測試和試運行，以確定類似業務對美國顧客是否具有吸引力。正如該公司無線因特網服務部副總裁斯特雷特（Jim Straight）所言：“韓國運營商領先我們一年。我們正在拉近差距，但我們將會繼續關注全球動態，以挖掘人們喜愛的和超酷的業務。”

　　盡管顧客驅動型創新方式有其吸引力，但也不是萬能的。首先，企業如果與現有顧客的聯系過緊，便可能忽視破壞性技術（disruptive technologies），從而處于危險境地。此外，顧客驅動有別于市場驅動。實際上，過度依賴直接顧客的市場意見，企業可能無法發現其他重要的增長機遇。

　　高管人員越是有效追求在有制約的狀態下創新的方法，他們就會更加關注不斷變化的企業環境以及對改變模式的潛在需求。企業在吸收了新型創新模式的思想之后，領導者需要將關注的焦點轉向新的制約因素。

　　例如，一家知名的消費電子產品企業起初憑借其富有想象力的顧客“必需”產品奠定了聲譽。此時它遇到的主要制約因素是發展的步伐，并采用了分散型的創新方法加以應對。然而，隨著現有市場的成熟，它發現實現銷售增長的難度越來越大。因此，管理層轉向了合作伙伴密集型（partner-intensive）創新方法，以開拓新的市場空間。通過與新的商業盟友合作，該公司進入了新的市場，使其悠久的創新歷史得以延續。

　　對高級經理人而言，要確保創新管理的成功，重要的是要明白任何一種創新方法都不是放之四海而皆準，也不是永遠行得通的。經理人的作用在于發現所采用的創新方法何時失靈， 以及何時應選擇不同的創新方法。為進行持續創新，成功的經理人必須不斷學習創新方法。

　　原文經許可摘自埃森哲公司旗下Outlook雜志2006年第1期。埃森哲公司2006年登記版權。阿桑譯。

　　John F. Engel是埃森哲北美戰略業務線的負責人。Anita M. Thompson是埃森哲戰略業務線研究與創新總監。Paul F. Nunes是位于馬薩諸塞州韋爾斯利的埃森哲高績效企業研究院的高級研究員，負責指導經營和營銷戰略研究。Jane C. Linder是該研究院的研究總監，負責就創新和變革向經理人提供建議。Margaret M. Van Winkle是埃森哲戰略部紐約辦事處的高級經理，她也對本文做出了貢獻。

　　空氣化工產品公司的內部聯網創新

　　空氣化工產品公司（Air Products）是世界上惟一的同時生產氣體產品和化學品的公司，其產品包括工業氣體產品、工藝和特種氣體產品、特性材料，以及化學中間體產品。該公司的經理人正在尋求改變公司的增長前景。在這家分散型的公司，不同的業務部門正在制定各自的新產品和增長計劃。然而，總的說來，這些還不夠。

　　為了縮小增長差距，該公司的管理層試圖進行一項關鍵的收購。在為兼并后的融合做準備的時候，一個高層管理團隊共同描繪出了一張涵蓋了能夠對新公司提供支持的所有資產、專有知識和關系的詳圖。雖然這場兼并最終因政府監管因素而失敗，但是管理層為了解未來公司的狀況所做的投入還是獲得了可觀的回報。由于有了這種新認識，并意識到在中期重大收購不可能實現之后，公司將資金和研究投資轉向了四大增長平臺，并且建立了一種能夠使單個部門更好地利用公司的整體知識產權組合的機制。

　　他們在每個事業部門設立了一種新的崗位，即“企業技術經理”（business technology manager）。公司要求這些具備技術知識、通曉人際關系的人打破界限。公司向這些重量級的聯絡員分派預算，并請他們負責將各自部門的新產品和流程組合起來，以發揮公司寬泛的市場專業知識和專有技術，創造新的盈利機遇。