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資訊頻道領導變革，技巧重于風格
作者：JET MAGSAYSAY
來源：《世界經理人》
什么時候才是領導變革的最佳時機？因為惟一不變的是變化，因此答案是：任何時候。不論企業時乖運蹇還是春風得意，變革必然名列工作議程首位。
自然，銷售額、市場份額或利潤正走下坡的企業更迫切需要變革。
但是，即使經營一切順利，企業領導者們仍然需要帶領企業變革以延續成功，或更具體地說，培養下一代領導人。
已經多年保持高成就的企業最需小心謹慎。成功也會帶來危險，因為成功會隱藏問題，而問題如果沒有及時解決則會在將來制造更大的困難。
然而，三分之二的變革都以失敗告終，這也是眾所周知的事實。許多管理者因此會問：那么，是何種領導風格驅動了那三分之一成功的變革？
問題本身就錯了。下文三位領導者的經歷證明了領導技巧更重于領導風格，尤其在變革時期。
這三位CEO的領導風格迥然不同—或好戰，或內斂，或溫文爾雅，或令人反感。
但他們的相似點比差異更能說明問題。這幾位CEO領導變革所依賴的是下述技巧：樹立愿景，溝通交流，制定遠大但可實現的目標，使組織專注于企業基本要素，外向型視角，并確保企業文化適應變革，如果企業文化不適應變革則改革文化。
桑德：改革文化
在舊金山天堂般迷人的麗嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel），桑德（Ed Zander）正對著一群金融分析師做一個困難的演講，而他的聽眾使得他的演講難上加難。桑德時任Sun Microsystems的COO。他分析了日益艱難的業務環境，但聽眾不但沒有表示同情，反而向他挑釁。“你什么時候辭職？”其中一個人問道。
以倔強聞名的桑德回答道：“再有類似的問題我就走人。”幾分鐘后，他遵守承諾離開了會場。
幾個月后，桑德離開了Sun，接任摩托羅拉CEO一職。許多觀察者認為，桑德是剛出狼窩，又入虎穴。
當時的摩托羅拉是經營錯誤的代表。摩托羅拉一度是移動電話市場的領導者，并是許多突破性技術例如對講機、半導體和無線電話的先驅。
但是，摩托羅拉沒有能夠利用20世紀末21世紀初快速發展的機會，因此喪失了市場領導的地位。直到2003年，摩托羅拉的表現仍然顯示它尚未學會正確解讀市場：它又一次沒有把握住彩屏手機和拍照手機需求上漲的機會。
“三四年前，人們無法相信摩托羅拉會成為一家穩定的企業。”市場分析師格里利（Sean M. Greely）總結道。
2004年1月，桑德接任摩托羅拉CEO的第一天結束了。他坐在辦公室，感覺到公司此前的敗績以及導致敗績的方方面面的問題向他撲面重壓而來。他從陽光明媚的硅谷搬到了風刀霜劍的芝加哥，得花上一段時間適應新環境。
在接受采訪時，桑德說，他那裝修豪華保守的辦公室似乎正是摩托羅拉特權和等級文化的化身，而他的任務就是摧毀這種文化—一項他似乎無法承擔的重任。“我只記得窗外漆黑寒冷的夜晚，令人生畏。”他回憶道，“我誰也不認識。不知道誰可以信任，誰不可以信任；誰是自己人，誰不是自己人。”
時間跳躍到兩年后。那個寒冷漆黑的日子已經成了遙遠的記憶，取而代之的是成功明亮的光芒，以及幾年前還冷嘲熱諷的市場分析師們今天熱烈的掌聲：桑德獲得“年度最杰出CEO”的稱號。
今天的摩托羅拉在桑德的領導下已經成為正確經營的光輝典范。尤其是桑德展示的領導變革的技巧：注入新經營實踐，使員工重新以客戶為中心；根除官僚作風、整合業務部門以重組企業；以及徹底革新過時守舊的企業文化。此外，摩托羅拉還開發了一個代表其復興的熱門產品，即極為暢銷的鋒麗（Razr）手機。
現在，摩托羅拉的效益與其鋒麗手機一樣鋒芒畢露。近10年來，摩托羅拉第一次控制了全球手機市場20%以上的份額。自桑德上任第一天至去年年底，摩托羅拉的年收入上漲超過36%。凈收益同期增長超過4倍。
不可否認，桑德的前任高爾文（Christopher Galvin）實施的一些削減成本措施也是利潤增加的原因。此外，前任管理團隊也已經做了很多重組工作。高爾文已經把公司原有的15萬員工大軍裁減為9萬。最后，桑德也受益于移動手機銷售額全球范圍的激增。
但是，桑德無疑充分利用了這些機會。
由于不需要大規模重組公司，桑德上任后前幾個月的時間都花在了客戶和員工身上，確保員工以滿足客戶為中心。“我花了很多時間到實地與客戶交流，并確保我們的員工清楚認識到客戶滿意是第一位的。”桑德表示。
在摩托羅拉工作了25年、為董事會提供公司治理咨詢的卡納萬（Pat Canavan）認為，“桑德給摩托羅拉帶來了三樣東西。首先，我們必須團結一致、齊心協力。其次，一切以客戶為中心。第三，最佳決策來自積極的辯論。”
換而言之，桑德保證的是管理基本要素得到執行。為了幫助員工實現客戶滿意度目標，他打破了隔離員工與高層管理人員的壁壘。他鼓勵員工提出自己的想法，并樹立信心與管理層辯論爭取想法得以實行。為了鼓勵管理人員持開放態度聆聽可能提高公司盈利的想法，他把管理人員的獎金與整個公司的成功掛鉤。
桑德還打破了使各部門相互隔離的壁壘。摩托羅拉業務多元化，包括移動手機、無線網絡、汽車技術、政府服務和家庭娛樂設備等。這些業務部門不能再如獨立王國般各行其是。內部壁壘的打破簡化了產品開發流程，縮短了產品投放市場時間。
談到產品，最能代表煥然一新的摩托羅拉的產品莫過于鋒麗手機。一些市場分析師甚至認為，桑德最明智的舉措就是把鋒麗定為摩托羅拉的旗艦產品，并配以大規模廣告宣傳。鋒麗的勝利也得力于市場領導者諾基亞一個罕有的疏忽：諾基亞未能承認市場向輕薄型折疊手機發展的趨勢。到目前為止，摩托羅拉已售出5,000多萬臺鋒麗手機。
不過，桑德最大的銷售工作是內部銷售—如何讓摩托羅拉的管理人員和員工認同新文化。
舊的摩托羅拉文化給執行官們的津貼非常慷慨，保護的也是執行官們的利益。而公司員工則士氣低落。桑德對公司文化的這兩個方面都進行了改革。他會中途打斷經理們的報告，要求他們直奔重點。他會在走道上攔住員工與他們交談。對于一個坦白自己很害羞內向的人來說，要做出這些行動并非輕而易舉。
人們可以透過桑德的個性特征看到一個只是想賣出產品、讓事情順利運作的人。現在，觀察者們說，摩托羅拉人和他們的CEO一樣，展示了必勝的決心以及通過努力工作獲勝的意愿。
“桑德是代表專注、執行力和遠見卓識的領袖典范。”桑德的前同事、現任SurfControl公司（SurfControl PLC）CEO的舒爾茨（Patricia Sueltz）說。
盡管桑德立下了赫赫戰功，他還必須面對剩下的挑戰。這些挑戰顯示了除了變革不變以外，不變的還有針對他的冷言厲色。芝加哥大學教授施拉吉（James Schrager）的話反映了一些分析師對桑德的觀感：“桑德只是終于走了一次運，還是靠的不僅僅是運氣？他能否成功推出一系列不是僅僅依賴好運，而是實至名歸的產品？”
雷富禮：控制變革，先控制野心
當雷富禮（A.G. Lafley）經過近三十年努力終于攀上頂峰，接任寶潔公司CEO時，他卻幾乎沒有時間慶祝。事實上，也幾乎沒有什么值得慶祝的。
寶潔是全球最大、最著名的消費品企業之一，其經營活動覆蓋全球近80個國家，員工總數超過9.8萬人。寶潔多年來一直成績卓越，以至于上世紀90年代末陷入困境時令一些人大吃了一驚。
寶潔的禍根主要是公司犯了忽略核心產品的錯誤，如象牙香皂（Ivory soap）、幫寶適紙尿布、佳潔士牙膏和汰漬洗衣粉。有些人說，寶潔的問題是大規模企業典型的問題—如何使如此龐大的企業繼續發展？1940年以來，寶潔曾一度每十年增長翻一番，而很多人也說過這樣快速的增長總有一天必然會減緩。
不論什么原因，到2000年早期，寶潔的股價持續下挫，低利潤警報不斷升級，以致CEO賈格（Durk Jager）不得不辭職，而由雷富禮接任。
寶潔這位新任領導者的個性與傳統企業救世主的強勢、好戰形象幾乎毫無相通之處。這種個性風格更像是描述寶潔前任CEO賈格。賈格強行推動寶潔同時發布多種產品，以期找到下一個能創造幾十億美元收入的品牌。
雷富禮的個性與賈格截然相反，更接近于安靜寡言、靦腆謙讓的學者風格。他畢業于漢密爾頓學院（Hamilton College）歷史專業，最初的職業規劃是教授。他曾在維吉尼亞大學（University of Virginia）攻讀中世紀與文藝復興歷史的博士學位，后參加美國海軍服役。期間他發現自己喜歡管理雜貨店。雷富禮后來說，他就此愛上了商品銷售，并因此入學哈佛商學院學習企業經營管理。
獲得MBA學位后，雷富禮30歲時被任命為寶潔最強的品牌之一Joy洗潔精的品牌經理助理。他一度曾想研究歷史，后來卻成了撰寫商業歷史的變革領袖。
對于雷富禮而言，成功變革的要素包括如激光般專注公司最好的品牌，例如佳潔士、幫寶適和汰漬，并通過規范化執行控制這家巨頭的野心。
一家媒體報道，雷富禮還采取了放緩新產品開發速度、穩定企業文化、削減成本使公司重新盈利等關鍵措施。“他意識到當前最迫切的是使寶潔在其穩固的增長支柱上重新站穩，而不是忙著建造新的支柱。于是，他技巧地使寶潔重新專注于推動寶潔收益增長的大品牌，包括幫寶適、汰漬和佳潔士。”
雷富禮領導變革初始做的一個決定就是承認寶潔的規模實在過于龐大，無法突然改變。這也就意味著必須控制這家巨頭企業的野心，做出艱難的抉擇，重點推廣一部分品牌。
在一次演講中，雷富禮說：“我們接受了變革。我們沒有試圖抵抗變革，而選擇了領導變革。我們開始選擇—明確地選擇寶潔要做什么，不做什么。認清現實后，我們做了一系列選擇，尤其是需要改變行為才能獲得更好結果的選擇。”
雷富禮同意博西迪（Lawrence Bossidy）“轉變的關鍵在于出色的執行”的看法。市場營銷專家沃爾夫（Dale Wolf）認為，雷富禮善于有原則地選擇戰略重點。“這些都是困難的選擇，沒有人愿意為這些選擇承擔責任，因為這意味著要扼殺無法實現的夢想，例如關閉某條產品線、某個辦事處或某個工廠。承認自己無法成功做好某件事讓人感覺很失敗。但是CEO必須做出這些艱難的決定，否則公司投入的資源只有石沉大海的命運。”
寶潔成功轉變的另一個關鍵要素是雷富禮堅持絕不過度承諾。雷富禮只承諾可實現的、現實的目標。他煞費苦心用非常簡單、近乎幼兒園水平的語言與員工溝通，清除員工思想障礙，使他們專注于重要事項，即解決問題。“他們日常事務太過繁雜，無法抽出時間停下來認真思考吸收。我希望我手下的經理們能認真自覺地思考哪種文化可以勝出、我們需要哪些能力等等。”
為了培養經理們獨立做困難抉擇的能力，雷富禮使用了一些領導技巧，例如聆聽與輔導。
“最重要的是，我沒有選擇攻擊策略。我保留了寶潔文化的核心，拉動大家和我往同一方向前進。我請他們一起參與變革，而不是命令他們。”
在輔導、拉動員工前進的同時，他努力保持最大的耐心。他的前任賈格承認自己在寶潔的改革操之過急。“我擔心的是我對寶潔變革的要求超出了公司的理解、能力與承諾，因為這會帶來問題。我扮演的是變革的催化劑、鼓勵者和變革管理輔導者的角色。”雷富禮說。
然而，寶潔轉變的速度還是令旁觀者瞠目結舌。雷富禮僅用了兩年多一點的時間就使寶潔重新專注其核心品牌，如汰漬、佳潔士、維克斯（Vicks）和幫寶適，放緩了新產品開發速度，穩定了企業文化，最重要的是，降低成本使寶潔重新回到盈利的軌道上。
雷富禮忙于重建寶潔的同時并沒有忘記培養下一代寶潔領袖。據說他在這件事情上事必躬親。寶潔有一套專門挑選未來CEO的體系。寶潔的人才培養體系包括了3,000多名高級管理人員的名字和詳細背景資料，用于挑選合適的人選擔任合適的職位。寶潔把這套領導人培養體系視為其難以復制的競爭優勢之一。
為了表示對其成功改變寶潔的認可，CNBC/《華爾街日報》把“綜合執行領袖”獎（Overall Executive Leadership）頒給了雷富禮。
如今，雷富禮仍然堅持“寶潔的資產就是我們的員工和品牌”。許多管理者都會說這樣的話，但往往是浮語虛詞。然而，從這位曾想當教授的管理者口中說出，這番話就是商業歷史上的一句箴言。
塞登伯格：大膽冒險，謹慎溝通
一些變革領袖如桑德和雷富禮廣受愛戴，而另一些人得到的待遇恰恰相反。塞登伯格（Ivan Seidenberg）就屬于后者。因為他的背景和喜歡冒大風險的嗜好，他總能激起批評者激烈的反應。
塞登伯格是Verizon公司董事會主席。2000年Verizon成立初期任聯合CEO，自2002年4月起獨任Verizon CEO。
塞登伯格策劃的幾次大規模合并樹立了他愛冒風險的名聲。他曾先后擔任NYNEX和大西洋貝爾公司（Bell Atlantic）CEO，促成了通信行業史上兩次大規模合并，即1997年大西洋貝爾公司和NYNEX的合并、2000年大西洋貝爾和美國通用電話電氣公司（GTE）的合并，重塑了通信行業的發展進程。此后，通過Verizon與MCI的合并（2005年2月宣布），以及率先向客戶提供寬帶通信服務的大型計劃，塞登伯格成功地改變了Verizon。
他的商業伙伴叫他大冒險家。在許多企業由于電信行業股價大跌而低調潛伏時，賽登伯格推出了一個投資幾十億美元的項目，向美國多數地區提供高速互聯網服務。
塞登伯格是少數真正從社會底層奮斗而上的著名CEO之一。他出生于工人家庭。他的父親是冰箱修理工。他本人39年前從一份電纜編接工人助手的工作起步，開始了通信事業生涯。
他艱難的成長歷程名副其實。他參軍后在越南戰爭中受了傷，回國后靠上夜校獲得了大學和MBA學位。到紐約電話公司工作后，他一路迅速從工程師升到游說團成員最后升為公司總裁。
在漫長的奮斗過程中，塞登伯格證明了自己出色的人際溝通技巧。據說他最擅長的技巧之一就是利用自己的聲音。這聽起來可能有些奇怪，但這正是他許多商業伙伴對他的評價。“塞登伯格說話的方式令人不自覺地認真聆聽，”有人如此評價塞登伯格，“他說話慢條斯理，非常慎重，說到關鍵詞時會停頓一下，令人迫不及待想聽到下一個詞。”
維亞康姆公司（Viacom Inc.）（塞登伯格也是維亞康姆公司董事會成員）副董事長杜利（Thomas E. Dooley）說：“那是塞登伯格的技巧—他說話的確平和緩慢。我覺得那是因為他對自己要說的話總是深思熟慮。”
在會議上，塞登伯格顯示了他提問的技巧：提的問題很尖銳，但又不會令人感到不安而想要防衛。他的伙伴們說他會直奔潛在管理問題的重點，提出問題所在，但同時不會給同事帶來威脅感。
塞登伯格認為，要變革，首先要樹立愿景。“從成立第一天起，Verizon就要成為通信行業的領袖。”Verizon成立時他宣告道，“我們比以往所有公司都有更多的方法打動客戶，更多的資金推動發展和創新，更多的投資運用未來的技術。”
他預見高速互聯網連接將在上百萬的家庭和成千上萬的小企業中扮演重要角色，并下了重注。他深信率先提供光纖網絡連接服務將使他在眾多電信競爭對手中脫穎而出。
他的愿景牢牢扎根于可行的商業模式。“在低迷的電信市場生存的關鍵之一是創造規模效應。”一篇報道中寫道，“客戶越多意味著服務收入越多。這在資本市場大亨們牢牢看著自己錢包的時候正是生存的根本。而很少有電信管理者比賽登伯格更懂得如何創造規模效應。”
在電信這樣日新月異的行業要樹立愿景并不容易。塞登伯格依賴的是自己確定行業未來發展方向的能力。管理顧問、暢銷書作家及塞登伯格的顧問查蘭（Ram Charan）說，這位CEO擁有從不同角度觀察變幻莫測的前景的能力。
塞登伯格說：“我們提供只需輕松一點、簡單便捷的服務，把整個數字世界送到客戶的指尖。”
他對員工以及員工貢獻的看法也同樣簡單。他說：“員工所關心的不過是我們能否給予他們資源幫助他們服務客戶、發展業務，以及在他們干得出色時有無回報。”
顯然，Verizon的員工們干得很出色。Verizon Wireless的新注冊用戶數目創下行業紀錄，而且他們是行業中最忠誠的用戶。
可以總結塞登伯格的關鍵領導技巧如下：“所謂愿景，是充分理解自己的價值主張，有勇氣有計劃地承擔風險，同時利用可信的同事幫助形成成熟的看法。看法成熟后，接下來面對的就是執行實現愿景的挑戰。”
作者Jet Magsaysay為本刊顧問，胡凌鵲譯。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號