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作者：MONHANBIR SAWHNEY、ROBERT C. WOLCOTT、INIGO ARRONIZ

來源： 《世界經(jīng)理人》雜志，2008-04-30

    傳統(tǒng)上，大多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)惰性（“我們一直都是在這方面進(jìn)行創(chuàng)新”）或遵循行業(yè)慣例（“這是所有企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的方式”）的結(jié)果。然而，正如本文作者通過研究發(fā)現(xiàn)的那樣：當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)并根據(jù)創(chuàng)新雷達(dá)上那些被疏忽了的維度進(jìn)行創(chuàng)新時，就能改變競爭的基礎(chǔ)，使其他公司處于不利地位。

　　面對企業(yè)增長緩慢、產(chǎn)品和服務(wù)商品化以及全球性競爭的加劇，許多CEO都視創(chuàng)新為企業(yè)成功的重要途徑。福特汽車公司總裁兼CEO比爾·福特（William Ford Jr.）宣布：“從這一刻起，創(chuàng)新將是公司設(shè)定目標(biāo)的指南針，并且公司將會視創(chuàng)新為核心的企業(yè)戰(zhàn)略。”

　　無獨(dú)有偶，通用電氣的總裁兼CEO伊梅爾特（Jeffrey Immelt）也談到了“創(chuàng)新勢在必行”。他相信創(chuàng)新是企業(yè)成功的關(guān)鍵，也是企業(yè)將來投資的惟一原因。因此，通用電氣正在實(shí)施一百多項“突破想象”項目，以求通過創(chuàng)新來促使公司成長。微軟公司CEO鮑爾默（Steve Baller）也談到“創(chuàng)新是微軟取悅顧客和阻攔競爭對手的惟一途徑”。

　　然而，創(chuàng)新到底是什么？盡管創(chuàng)新已被擺在了CEO議程的優(yōu)先位置，許多公司對于創(chuàng)新的認(rèn)識還非常狹隘。他們認(rèn)為創(chuàng)新僅僅是新產(chǎn)品開發(fā)或傳統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)的代名詞。這種短視將給公司競爭優(yōu)勢帶來系統(tǒng)性的破壞，使同一行業(yè)內(nèi)的公司日趨相似。由于對標(biāo)活動，最佳的企業(yè)實(shí)踐活動被復(fù)制。結(jié)果，同一行業(yè)內(nèi)的公司趨向于借助毫無差異的能力和流程，為相同的顧客提供相似的產(chǎn)品，并且趨向于圍繞相同的維度進(jìn)行創(chuàng)新。

　　為避免這種創(chuàng)新短視，將討論定位于創(chuàng)新給顧客創(chuàng)造的價值之上非常重要。并且，對于管理者而言，對公司所有可能的創(chuàng)新維度進(jìn)行全盤思考至關(guān)重要。相應(yīng)地，企業(yè)創(chuàng)新可以被視為是通過創(chuàng)造性地變革業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一個或多個維度，來為顧客和企業(yè)創(chuàng)造大量新價值的活動。這一定義引出了創(chuàng)新的三個重要特性。

　　企業(yè)創(chuàng)新指的是創(chuàng)造新價值，而不僅僅是開發(fā)新的產(chǎn)品。創(chuàng)新的意義在于為顧客（從而為企業(yè)）創(chuàng)造新的價值。因此，企業(yè)創(chuàng)新并不一定要求開發(fā)新的產(chǎn)品（實(shí)際上這也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的）。只有顧客才能通過他們的錢包來對創(chuàng)新的價值進(jìn)行評判。企業(yè)認(rèn)為自己如何如何具有創(chuàng)新意識并不重要，重要的是顧客是否會掏腰包。

　　企業(yè)創(chuàng)新可以有多種形式。創(chuàng)新可以在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的任一維度上發(fā)生。例如，家得寶（Home Depot）圍繞愛自己動手者這一服務(wù)不足的顧客細(xì)分市場進(jìn)行創(chuàng)新。再如，捷藍(lán)航空公司（JetBlue Airways Corp）通過提供更好的客戶體驗（包括衛(wèi)星直播電視、皮革座椅和穿著時髦的乘務(wù)員），在美國國內(nèi)航空市場取得了成功。

　　企業(yè)創(chuàng)新是系統(tǒng)性的活動。成功的企業(yè)創(chuàng)新要求你對業(yè)務(wù)的方方面面考慮周詳。如果沒有良好的營銷渠道，產(chǎn)品再好也注定會失敗，其結(jié)果就像新的技術(shù)不能為最終用戶提供有價值的應(yīng)用一樣糟糕。因此，企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新時必須對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的所有維度加以考慮。

　　創(chuàng)新的12個維度

　　于是問題立刻出現(xiàn)了：企業(yè)創(chuàng)新有多少個維度？它們之間的關(guān)系如何？

　　通過與一些引領(lǐng)公司創(chuàng)新活動的管理者進(jìn)行討論，和對有關(guān)創(chuàng)新主題的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)進(jìn)行綜合調(diào)查，我們開發(fā)、驗證和應(yīng)用了一種新的框架—創(chuàng)新雷達(dá)，來展示企業(yè)創(chuàng)新的各個維度以及它們之間的相互關(guān)系。

　　創(chuàng)新雷達(dá)就像一張地圖。它由作為業(yè)務(wù)錨點(diǎn)的四大關(guān)鍵維度組成：1、企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)，2、企業(yè)服務(wù)的顧客，3、企業(yè)采用的流程，4、企業(yè)將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的渠道。在這4大錨點(diǎn)之間，存在著業(yè)務(wù)系統(tǒng)的其他8個維度。因此，創(chuàng)新雷達(dá)總共包括12個關(guān)鍵維度。

　　1．產(chǎn)品和服務(wù)。圍繞這一維度進(jìn)行創(chuàng)新，要求企業(yè)向顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。以寶潔的佳潔士電動牙刷為例。這款產(chǎn)品是2001年推出的，2002年便成為了全球最熱銷的電動牙刷。簡潔的設(shè)計和一次性AA電池的使用，使得這款電動牙刷非常容易使用和攜帶，且價格便宜。

　　2．平臺。平臺指的是構(gòu)成產(chǎn)品組合或服務(wù)組合基礎(chǔ)的通用組件、組裝方法或技術(shù)。平臺創(chuàng)新包括利用“通用性的力量”，即利用模塊化設(shè)計來快速地、經(jīng)濟(jì)地提供不同組合的衍生服務(wù)。圍繞這一維度進(jìn)行創(chuàng)新能創(chuàng)造出驚人的價值，但它常常被企業(yè)所忽視。

　　例如，平臺創(chuàng)新已經(jīng)使得日產(chǎn)汽車公司（Nissan Motor Co.）在汽車行業(yè)再度取得了大量財富。公司通過對通用的組件進(jìn)行不同的組合，生產(chǎn)出了具有不同風(fēng)格、性能和市場定位的汽車，以及運(yùn)動型多用途車。

　　3．解決方案。解決方案指的是為解決客戶問題而對產(chǎn)品、服務(wù)和信息進(jìn)行的定制化組合。例如，迪爾（Deere & Co）通過對一系列產(chǎn)品和服務(wù)（包括移動計算機(jī)以及基于GPS系統(tǒng)的跟蹤系統(tǒng)和軟件）進(jìn)行不同組合，來為那些需要改善播種、耕作和收割效率的農(nóng)民提供端到端的解決方案，這也使得公司可以提升自己的經(jīng)營效率。

　　4．客戶。客戶指的是通過使用或消費(fèi)公司的產(chǎn)品和服務(wù)，來滿足自己需求的個人或組織。圍繞這個維度進(jìn)行創(chuàng)新，公司可以發(fā)現(xiàn)新的客戶細(xì)分市場或未被滿足的（甚至是不明確的）客戶需求。維珍移動美國公司（Virgin Mobile USA）通過專注于30歲以下的消費(fèi)者這一服務(wù)不足的顧客細(xì)分市場，成功地進(jìn)入了美國的移動服務(wù)市場。為吸引客戶，公司提出了極具吸引力的價值主張：簡化的定價、無合同約束、娛樂功能、時尚手機(jī)以及不拘禮俗的維珍品牌。維珍移動美國公司創(chuàng)立于2002年，在此后的3年中，它已經(jīng)在競爭激烈的移動服務(wù)市場吸引了數(shù)百萬的用戶。

　　5. 客戶體驗。在這一維度，企業(yè)需要考慮客戶在與公司打交道的過程中所看到的、聽到的和感受到的一切。圍繞這一維度進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)需要重新思考它與顧客之間的接觸界面。

　　看看全球著名設(shè)計公司IDEO是如何幫助醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)Kaiser Permanente重新設(shè)計為患者提供的體驗的。在IDEO的幫助下，Kaiser提供了更加舒適的候診室，在醫(yī)院大廳提供更清晰的標(biāo)識，并且提供了更大的檢查室（能同時為更多患者進(jìn)行檢查，且?guī)в写昂煴ＷC私密性）。Kaiser理解患者不僅需要好的治療，也需要在治療開始前、治療過程中和治療結(jié)束后有更好的體驗。

　　6．價值獲取。價值獲取指的是企業(yè)用來重新獲取所創(chuàng)造的價值的機(jī)制。圍繞這個維度進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的收入來源，開發(fā)出新的定價系統(tǒng)，甚至增強(qiáng)公司通過與顧客和合作伙伴的互動來獲取價值的能力。

　　美國知名汽車信息資源網(wǎng)站Edmunds.com就是個很好的例子。這家公司擁有一系列的收入來源，包括廣告業(yè)務(wù)，向《紐約時報》和美國在線等合作伙伴提供數(shù)據(jù)，向消費(fèi)者推薦自己的保險、擔(dān)保和融資合作伙伴，以及向第三方出售其網(wǎng)站收集到的客戶購買行為數(shù)據(jù)。這些收入來源大大提高了Edmunds網(wǎng)站平均每名來訪者的銷售額。

　　7．流程。流程指的是企業(yè)為進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)作而進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動布置。圍繞這一維度進(jìn)行創(chuàng)新，意味著企業(yè)可以對流程進(jìn)行重新設(shè)計，以取得更高的效率，提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，或者實(shí)現(xiàn)更短的產(chǎn)品研發(fā)周期。這種變化可能會涉及到對流程進(jìn)行重新部署或拆分。

　　流程創(chuàng)新是印度許多信息技術(shù)服務(wù)公司取得成功的基礎(chǔ)。例如，通過完善用于將業(yè)務(wù)流程作為外包服務(wù)進(jìn)行遠(yuǎn)程交付的模型，著名科技公司W(wǎng)ipro Infotech和軟件服務(wù)供應(yīng)商Infosys創(chuàng)造出了巨大的價值。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，每個流程被分解成基本的組成單元，以便讓位于不同國家的跨部門小組可以完成這項工作。此外，它們也采用了完善的協(xié)議來進(jìn)行項目協(xié)調(diào)。結(jié)果，這些公司的靈活性得到了改善，其產(chǎn)品上市的速度也大大加快，同時獲得了大量具有競爭力的人才（接受了高等教育但成本相對較低的印度知識工作者），并取得了將資源轉(zhuǎn)向核心戰(zhàn)略活動的自由。

　　8．組織。組織指的是公司構(gòu)建自身、合作關(guān)系以及員工角色和職責(zé)的方式。組織創(chuàng)新往往涉及到對公司活動范疇的重新思考，以及對各業(yè)務(wù)單元及個人的角色、職責(zé)和激勵機(jī)制的重新定義。

　　美國的Thomson Financial是一家為金融服務(wù)行業(yè)的企業(yè)提供信息和技術(shù)應(yīng)用程序的供應(yīng)商。通過圍繞客戶細(xì)分市場而不是產(chǎn)品進(jìn)行組織變革，這家公司使其運(yùn)營能力和銷售團(tuán)隊與客戶的需求保持了一致。因此，它提供了諸如Thomson ONE這樣的產(chǎn)品以及服務(wù)，Thomson ONE是為金融服務(wù)專業(yè)人士這一特定群體服務(wù)的一體化工作流解決方案。

　　9．供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈指的是令產(chǎn)品、服務(wù)和信息從來源處到達(dá)市場的一系列活動和手段的順序。圍繞這一維度進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)可以通過供應(yīng)鏈來精簡信息流，改變自身結(jié)構(gòu)，抑或是加強(qiáng)各合作者之間的合作。

　　以西班牙著名時裝零售商Zara公司為例，它通過做出反直覺的采購、設(shè)計、制造和物流決策來構(gòu)建快捷、靈活的供應(yīng)鏈。與其競爭者不同的是，Zara沒有將服裝生產(chǎn)流程完全外包。相反，它自身保持了一半的生產(chǎn)能力，使得制造工廠離市場的距離更近，從而縮短了產(chǎn)品交付期。它沒有像競爭對手那樣擴(kuò)大產(chǎn)品數(shù)量以贏取規(guī)模效益，而是采用小批量生產(chǎn)加多樣化設(shè)計的模式。因此，它幾乎每周都能更新服裝的設(shè)計。此外，Zara還直接將服裝掛在衣架上進(jìn)行運(yùn)輸，這雖然需要更多的庫房空間，但是也使得新設(shè)計的服裝可以很快地展示在顧客面前。通過這些措施，公司將從設(shè)計到零售的周期縮短為15天，且能夠以足價賣出絕大部分的服裝。

　　10．渠道。渠道指的是企業(yè)將產(chǎn)品或者服務(wù)投入市場及目標(biāo)顧客區(qū)域的配銷通道。圍繞這一維度進(jìn)行創(chuàng)新，涉及到基于現(xiàn)有渠道創(chuàng)造性地構(gòu)建新的渠道。

　　手表和珠寶制造商Titan Industries Ltd.當(dāng)年借助時尚石英腕表進(jìn)入印度市場時就是這樣做的。起初，由于傳統(tǒng)的手表零售渠道被一家競爭對手控制，Titan被擋在市場大門之外。然而，公司對手表行業(yè)進(jìn)行了重新思考并提出了一個根本性的問題：難道手表只適合在手表店銷售嗎？在尋求答案的過程中，它發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)客戶也會出現(xiàn)在珠寶店、電器行和消費(fèi)電子商店。因此，它開創(chuàng)性地通過這些零售商店內(nèi)的客戶自助服務(wù)系統(tǒng)KIOSK，來進(jìn)行手表的銷售。為向顧客提供便利的手表維修服務(wù)，Titan建立了全國性的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。通過這種創(chuàng)新，Titan不僅成功進(jìn)入了印度市場，還發(fā)展成為了業(yè)界領(lǐng)袖。

　　11．網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)及其產(chǎn)品和服務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)與顧客相連。有時，這種網(wǎng)絡(luò)可以變成企業(yè)競爭優(yōu)勢的一部分。圍繞這一維度進(jìn)行創(chuàng)新，涉及到通過加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)的效率來提升企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價值。

　　看看墨西哥工業(yè)巨頭、全球產(chǎn)值最大的水泥及混凝土企業(yè)CEMEX是如何重新定義它在即需澆灌的水泥業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品。傳統(tǒng)上，CEMEX通過“3小時交付窗口”來提供即需澆灌的水泥，但客戶應(yīng)提前48小時預(yù)訂水泥。然而，建筑行業(yè)具有很大的不可預(yù)測性，超過半數(shù)的客戶都會在最后一刻取消訂單。這不但給公司帶來了物流問題，顧客也得為此支付違約金。

　　為解決這個問題，公司為運(yùn)輸車隊配備了一種基于GPS和計算機(jī)的一體化網(wǎng)絡(luò)。這種衛(wèi)星通信系統(tǒng)將其每家工廠與一個全球英特網(wǎng)門戶相連，以便隨時跟蹤其全球范圍內(nèi)的訂單狀態(tài)。借助這種網(wǎng)絡(luò)，公司可以通過“20分鐘交付窗口”來提供即需澆灌的水泥，既提高了運(yùn)輸車隊的使用率，又降低了運(yùn)營成本。

　　12．品牌。品牌指的是企業(yè)向顧客傳遞承諾的符號、文字或標(biāo)識。圍繞這一維度進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)可以對自身品牌進(jìn)行創(chuàng)造性的使用或延伸。位于倫敦的easyGroup集團(tuán)就是這方面的佼佼者。easyGroup集團(tuán)由哈吉-約安努（Stelios Haji-Ioannou）創(chuàng)立。它擁有“easy”品牌，并將它擴(kuò)展到多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。此品牌的核心承諾在于“物有所值、簡潔”。這種承諾已經(jīng)擴(kuò)展到了十多個行業(yè)，例如easyJet、easyCar、easyMoney、 easyCinema、easyHotel和easyWatch。

　　創(chuàng)新雷達(dá)的應(yīng)用

　　日產(chǎn)汽車、維珍、Edmunds等公司的例子幫助闡述了創(chuàng)新的許多可能途徑。如果企業(yè)能將這些維度看作是與業(yè)務(wù)系統(tǒng)水乳交融在一起的，就能獲得更大的價值。

　　以蘋果電腦公司為例。其知名成功的iPod媒體播放器不僅僅是一個時髦的產(chǎn)品。對顧客、內(nèi)容所有者及制造商而言，它也是一個優(yōu)雅的解決方案。因為它為顧客提供了簡便的、一體式的數(shù)字音樂購買和享受方式，為內(nèi)容所有者提供了一種合法的按首付費(fèi)的音樂下載模式，也為制造商提供了新的市場增長點(diǎn)。

　　蘋果電腦公司同時圍繞創(chuàng)新雷達(dá)的多個維度進(jìn)行了創(chuàng)新，包括：產(chǎn)品和服務(wù)、平臺、供應(yīng)鏈（內(nèi)容所有者）、渠道（使得顧客可以方便攜帶收集到的音樂、圖片和視頻）、網(wǎng)絡(luò)（可以與Mac或Windows電腦連接）、價值獲取（iTunes）、客戶體驗（完美的iPod體驗）以及品牌（使蘋果品牌得以延伸）。

　　傳統(tǒng)上，大多數(shù)公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)惰性（“我們一直都是在這方面進(jìn)行創(chuàng)新”）或遵循行業(yè)慣例（“這是所有企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的方式”）的結(jié)果。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)并根據(jù)那些被疏忽了的維度進(jìn)行創(chuàng)新的時候，就能夠改變競爭的基礎(chǔ)，使其他公司處于不利地位。因為從任何維度進(jìn)行創(chuàng)新都要求企業(yè)具有獨(dú)特的能力，而這種能力并不是一朝一夕就可以培養(yǎng)出來或者取得的。此外，在某個維度進(jìn)行創(chuàng)新常常會影響到企業(yè)在其他維度的選擇。

　　例如，品牌創(chuàng)新可能要求企業(yè)同時在客戶體驗、產(chǎn)品和服務(wù)、渠道等維度進(jìn)行創(chuàng)新。因此，在選擇和貫徹企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的維度時，需要在企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行清晰、深入且全面的探討。這需要大量的時間和精力。因此，當(dāng)汽車租賃公司Enterprise Rent-A-Car開始將汽車租賃地點(diǎn)設(shè)在人們居住和工作附近的區(qū)域時，其勁敵Hertz Corp.和Avis Corp.發(fā)現(xiàn)很難做出回應(yīng)。

　　創(chuàng)新雷達(dá)對于企業(yè)決定如何通過現(xiàn)有的創(chuàng)新策略與競爭者展開較量大有裨益。借助這些信息，企業(yè)就能夠發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇，并且確認(rèn)自己需要專注的創(chuàng)新維度。

　　最后，創(chuàng)新雷達(dá)可以指引企業(yè)如何管理日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)（企業(yè)通過這一系統(tǒng)來增加價值，并且將創(chuàng)新延伸到產(chǎn)品和技術(shù)維度之外）。其結(jié)果就是，這一框架可能成為任何尋求“以創(chuàng)新求發(fā)展”的人士（公司管理者、企業(yè)家、風(fēng)險投資者等等）的一種重要的工具。

　　原文經(jīng)許可摘自《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》2006年春季刊，麻省理工學(xué)院2006年登記版權(quán)，Tribune Media Services發(fā)行。阿桑譯。Monhanbir Sawhney是美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授以及其技術(shù)與創(chuàng)新研究中心的負(fù)責(zé)人。Robert C. Wolcott是美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院技術(shù)與創(chuàng)新研究中心的一名研究人員及兼職教授；Inigo Arroniz是這家技術(shù)與創(chuàng)新研究中心的一名博士后。