国产欧美日韩精品a在线观看-国产欧美日韩精品一区二区三区-国产欧美日韩精品综合-国产欧美中文字幕-一区二区三区精品国产-一区二区三区精品国产欧美

　世界是多元的、復雜的、曲線的，知人善任的領導才能夠激勵感染有能力、有獨立思考品質的下屬為組織的目標奮斗奔波

　　中國的傳統思想認為，世間萬事由金、木、水、火、土五大元素構成，它們相生相克，構成了矛盾統一的大千世界。而孟子更是將其歸為仁、義、禮、智、信五種美德。用孟子的標準觀察卓越領導者的行為，發現具備任何一種美德的領導人往往能夠做到知人善任，“和而不同”。

　　世界是多元的、復雜的、曲線的，知人善任的領導才能夠激勵感染有能力、有獨立思考品質的下屬為組織的目標奮斗奔波。“和而不同”思想的要旨是：領導者有著自己的理念和志向，領導風格各自不同；不同風格互補互濟，整個管理局面因之而和諧。

　　仁是指一個領導者必須能夠清高仁厚，樸質無偽，任人唯賢，與人為善。前中國總理朱基在任職后期曾感言：“不管前面是地雷陣還是萬丈深淵，我都將一往無前，義無反顧，鞠躬盡瘁，死而后已。”

　　義是指領導者的剛毅果斷，勇敢堅定，為人慷慨，疏財仗義。牛根生在領導蒙牛實現快速增長的過程中，一直宣傳并實踐一個文化理念：財聚人散，財散人聚。蒙牛第一家捐獻抗擊非典資金，數額達100萬元；在抗非典之役結束后，蒙牛又向教師免費贈送蒙牛產品；為敲開各個市場，蒙牛多次“散財”，如免費品嘗、先嘗后買等。蒙牛上市給眾多跟隨老牛奮斗多年的同事帶來了物質上巨大的回報，但是在2004年，牛根生將自己持有的約10%蒙牛股份全部捐獻出來，創立保障蒙牛百年發展的“老牛專項基金”，并承諾在自己有生之年，將股份紅利的51%轉為“老牛專項基金”，其余49%的紅利依舊由牛根生自己支配；牛根生天年之后，股份全部捐給“老牛專項基金”，家人不享有繼承權，妻子、兒女只領取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的收入，作為生活費。

　　禮是指領導者的謙和恭敬，溫文爾雅，上善若水，厚德載物。請看周恩來的故事。1976年1月8日周恩來逝世時，美國紐約的聯合國總部降了半旗。自 1945年聯合國成立以來，世界上有許多國家的元首先后去世，聯合國還沒有為誰下過半旗。當時的聯合國秘書長瓦爾德海姆在聯合國大廈前的臺階上發表了一次極短的演講，總共不過一分鐘。他說：“為了悼念周恩來，聯合國下半旗，這是我決定的，原因有二：一，中國是一個文明古國，她的金銀財寶多得不計其數，她使用的人民幣多得我們數不過來，可是她的周總理沒有一分錢存款！二，中國人口占全世界的1/4，可是她的總理沒有一個孩子。你們任何國家的元首，如果能做到其中一條，在他逝世之日，總部將照樣為他降半旗。”他的話使廣場上的外交官沉默良久，隨后響起雷鳴般的掌聲。瓦爾德海姆機敏而鋒利的談吐，不僅表現了他機智無比的外交才能，同時也反映了我們敬愛的周總理的高尚品格是舉世無雙。

　　智指的是領導者一定要深思熟慮，足智多謀，掌握并運用科學的辨證思維方法領導隊伍，這樣的領導才能在復雜的政治、經濟、社會、市場環境中永遠保持清醒的頭腦。前國航總裁李家祥認為，有效的領導者首先要學會定位，定位的關鍵取決于領導者的認知水平和觀察問題的能力，正確的判斷力和決策力必須建立在對市場現象細膩觀察的基礎上。經過長期不斷的積累和歷練，管理者、企業家才能成為擁有戰略思想的人，在紛繁的世界里能夠看清問題的本質。

　　信是指領導者的信譽和口碑。卓越的領導者必須言必行，行必果。西點軍校培養領軍人物最重要的一條標準就是誠信。西點軍校的榮譽法則是：“軍校學員不說謊、不欺騙、不偷竊，也不容忍有此惡行的人。”誠信、正直、講真話，是每個西點學員必須遵守的原則和品德。在生活中，在課堂上，在宿舍里，在訓練場上，在與同學和家人聯絡交往中，不說謊，不欺騙，已經成為西點人行動的原則，也因此，西點軍校成為培養世界500強董事長和CEO最多的學校。

　　新名詞

　　場景規劃不是要對未來作出最準確的猜測，再依此投下賭注，相反，它驅使企業領導人為三到四個完全不同的未來做好準備。它的精髓在于: 承認現實中存在不確定性，并考慮由此產生的一系列后果

　　場景規劃

　　場景規劃(scenario planning)是一種戰略規劃方法，簡而言之，就是管理人員設計并勾畫出幾個未來可能發生的場景、故事，并指出它們會如何影響現在。它不僅是一種預測工具，還是一種思考方法，能夠幫助企業在高度不確定的環境中高瞻遠矚。

　　場景規劃最早出現在“二戰”之后，美國空軍為準確預測敵軍的活動而開發。其特點是，不是進行單一的、線性的預測，而是對未來的多種可能性進行評估，然后提出一個“最有可能”的行動方案。作為管理工具，場景規劃由于皇家殼牌公司使用它成功地預測到1973年石油危機而聲名鵲起。當時殼牌公司規劃部門負責人皮埃爾·瓦克(Pierre Wack)把這一技術發揮得淋漓盡致，將殼牌公司由石油“七姐妹”中的小妹妹轉變為最強有力的大姐。

　　場景規劃的主要目標是避免對未來措手不及，其基本邏輯如下: 如果難以想象的變化成為常數，那么，規避大失敗將比追求大成功帶來更大的收獲。根本上，它是要嘗試令墨菲定律失效。根據墨菲定律，凡有可能出錯的東西終會出錯。場景規劃的要旨是，找到一種戰略，能夠在你想象得到的所有方案中都至少運轉正常。

　　場景規劃不是要對未來作出最準確的猜測，再依此投下賭注，相反，它驅使企業領導人為三到四個完全不同的未來做好準備。為了簡明易記，這些場景被冠以鮮明的稱呼。更重要的是，它們中間包括一些最離奇的預測，是常規性思維不可能掃描到的。

　　運用場景規劃技術所產生的一大功效是，可以使自己對環境信息的解讀方式與旁人不同。例如，根據1973年中東地區所發生的一連串事件，殼牌的規劃人員分析中東地區能源供應的格局演變，并據此開發出能源危機的場景。通過危機場景，殼牌學習如何作出一系列危機戰略決策，其中最重要的就是改變煉油投資方針，快速轉移投資。后來的事態發展證明，煉油能力很快大大超出需求，行業利潤暴跌，大多數石油公司因產能過剩而損失慘重。但殼牌由于及早采取應變措施，所遭受的損失遠遠少于其他公司。整個煉油行業用了兩年的時間才認清現實發生的情況，之后又用了五六年的時間去設法解決石油危機對需求造成的實質性影響。

　　1982年，歐佩克對油價的控制在殼牌經理的眼里已成為天經地義的事情。他們與這家卡特爾已打了9年交道。這時，瓦克的繼任者彼得·施瓦茨(Peter Schwartz)和公司其他規劃人員卻提出了一個不可思議的方案，將其命名為“漢普蒂-鄧普蒂”，它是舊時童謠中一個從墻上摔下來跌得粉碎的蛋形矮胖子。

　　施瓦茨和規劃人員自問，近期內是否可能出現歐佩克失控、油價暴跌的情況。經過對能源利用效率和非歐佩克成員國石油儲備的材料的收集和分析，他們驚訝地發現，答案是肯定的。關鍵在于，他們預見到一旦歐佩克喪失了定價權，這個卡特爾內部分崩離析的政治斗爭會妨礙它重整旗鼓。殼牌公司的決策層采納了“漢普蒂- 鄧普蒂”方案，在油價達到巔峰之際沒有對新油田進行大規模開發，也沒有增加石油庫存。1986年油價暴跌時，殼牌公司得以從容地拿出錢來，以幾個月前油價的一半購買石油儲備。

　　像殼牌一樣，企業必須學會打破常規，把觸角從日常事務運作擴展到外部世界，獲得一種新的獨特的見解，促使自身獲得長期的成功。例如，中國3G市場具備高度的不確定性，以電信設備制造商而言，3G競爭優勢的營造就不可能單單是對所有的客戶應用一致的營銷手段，整合不同產品線及服務；而必須考慮高度不確定性會導致的不同局面，即“場景”，由此推導出不同場景下的不同戰略選擇和營銷舉措。在這種情況下場景規劃就特別適合于幫助電信設備制造商管理層形成、測試并微調競爭戰略。

　　對于組織來說，場景規劃可以健全決策機制; 拓展心智模式，引領新發現; 增強企業的洞察力; 推動企業展開持續學習，等等。現在，人們進行場景規劃的目的多種多樣: 有的是為了處理一項特別的問題或質疑; 有的是為了構建組織的長期能力；有的是為了讓人們注意到一種令人疑慮的形勢; 有的是為了產生行動的思路；有的是為了增強預見能力……場景規劃的精髓在于: 承認現實中存在不確定性，并考慮由此產生的一系列后果。

　　在一個充滿競爭和不確定性的世界里，任何一個人開出的處方都不可能確保成功。場景規劃提供了多人共同探討多個處方的途徑，從而增加了組織成功的可能性。

　　經理的困惑

　　越來越多的經理發現，管理遇到的實際情況往往異常復雜，簡單地用一個“好主意”是解決不了問題的。要學會將“二選一”的思維變為“兩個都要”

　　失敗的“鯰魚效應”

　　老張是一家民營百強公司負責銷售的副總裁，他從老板20年前創業的時候加入，應該說是這家公司的元老了。老張最近特別重視學習，因為一次偶然的機會，他聽一位管理學家說過有關公司發展的三部曲，覺得話有道理：“公司成立靠機會和老板的眼光和膽識；公司成長靠老板建立的公司文化；公司的長久要靠公司整體的能力，特別是將從依靠高層的力量轉為依靠中層的力量。”老張現在正有一個困惑: 手下幾個負責業務的中層經理也都是老兄弟，當年南征北戰勞苦功高，但這幾年業績總是沒有突破，徘徊不前。眼瞅著后面新加入的競爭對手一年年瓜分著自己的市場份額，老張的壓力也越來越大。可是，老張又拿這些中層也沒辦法，他們和老板白手起家，一起發過誓要“同甘苦共患難”的。能換掉他們嗎？不光老板說不行，老張心里也不落忍。

　　病急亂投醫，老張又討來個“方子”，有高人建議他利用“鯰魚效應”，從外面聘請個能干的經理人，讓元老們緊張一下，喚醒他們許久不曾有的斗志。老張覺得不錯，花了不少時間和不菲的代價，托獵頭從業界請了一名有名的職業經理人。老張很怕花了很多錢，結果不好，對不住老板的信任，因此小心謹慎，特別向人力資源經理囑咐公司采用的是秘薪制，任何人不能透露自己和打聽別人的工資。

　　時過兩個月，老張不僅老的困惑沒解決，新的困惑又來了。天下果然沒有不透風的墻，秘薪制對公司的老人根本沒有作用，那幾個元老級業務經理紛紛知道了新來經理待遇高出自己一大截，心里極不平衡，不僅不配合工作的交接，還給新來的空降兵出了很多難題。老張甚至懷疑“鯰魚效應”是不是個餿主意。

　　現實中，越來越多的經理發現，管理遇到的實際情況往往異常復雜，簡單地用一個“好主意”是解決不了問題的。經理人除了要努力提高自己的素質，還不能做“二選一”的簡單決定，要學會從“二選一”的思維，變為“兩個都要”的思維——盡管后者更難。對老張來說，不能要么容忍和袒護公司的老人，要么只用新人。挑戰在于如何處理好“兩個都要”的矛盾，既發揮新人的作用，也要激勵老人做出更大的貢獻。要做到這點，就要把人性、業務特征和人的能力結合在一起考慮，找出獲得整體和諧的方法。

　　首先，毋庸置疑，老張的公司補充新鮮的血液是必要的。但是，老張除了選對新人之外，如何安置老人是必須要重視的事情。這一點老張顯然準備不足。老張不能讓老人有“卸磨殺驢”的感覺，但同時也要讓老人樹立緊迫感，除了促使他們認識差距、繼續學習外，還要讓他們心甘情愿地繼續發揮作用。那么如何做呢？

　　其實，從業績的組成因素看，可以按新客戶業績和老客戶業績分為兩個部分，擴展業務既需要維護老客戶，又需要開發新客戶。而誰都知道開發新客戶是塊難啃的骨頭，開發新客戶所耗費的資源大約是維護老客戶的6倍。老人好靜，新人好動，公司的老人更熟悉老客戶，知識、關系和經驗也相對較多，因此，老張可以讓老人多維護一些公司的老客戶。還要安撫他們，向他們傳遞這樣信息：公司把老客戶劃分給他們是對他們的信任。同時，也希望他們能不局限于此，從老客戶的維護中發現更多機會，也要試著開發新客戶市場。這樣，老人自然感激，他們也會理解公司需要不斷進步，就需要拓展新客戶，新市場，啟用更有能力的人；自己也需要不斷進步，才能適應公司發展和競爭的需要。

　　對于“鯰魚型”的新人，老張應該在鼓勵他們打破陳規陋習、銳意進取地開發新客戶的同時，也要給予必要的輔導和支持，尤其親自負責協調新老客戶的交接工作，幫助掃清障礙，提供必要的資源和施展的空間，力爭讓他們以最快速度做出業績。木秀于林，風必摧之，任新人自生自滅的后果一定是悲觀的，會帶來整體策略的崩潰。

　　至于待遇的差異是不可避免的。但分工有了不同，老人也有了妥善的安排，老人的意見至少不至于太大了。稍后則可再做些調整，比如將收入更多與業績、市場目標、獲得的難易程度等定量和定性指標掛鉤，從而做到適才適所，多勞多得。

　　實際上，通過老張的例子，我們看到，管理的真正難點不在于是否找到好辦法，而在于管理者自身是否愿意提高，是否愿意接受并妥善處理來自自己和下屬的共同挑戰。