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　　正在誕生中的第3代企業家，應該是具備全球視野和全球資源整合能力，可以推動中國企業在全球化競爭時代、在主流產業、主流市場贏得主流地位的新1代企業家。

　　在過去20多年間，全球經濟發生了質的變化，其主要表現就是全球經濟一體化向縱深方向發展。全球化對各國經濟、社會與企業、人才等方方面面提出了深刻挑戰，而且這一挑戰還將深入延續下去。這意味著，中國企業同樣要認真思考全球化競爭策略，企業家群體需要進一步提升自我視野，建立企業的全球競爭力。

　　在過去幾年間，我一直在呼吁中國企業應建立全球視野，來應對全球競爭。這些具有全球視野和創新意識的新1代企業家，將是中國的“第3代企業家”。在我看來，把中國現有的企業家群體大抵分為2類，并將此稱之為“中國2代企業家”。

　　第1代企業家年齡多在45歲以上，他們中的許多人或是改革開放初期大學畢業，或是部隊轉業，在生產第一線積累了相當豐富的技術管理經驗后，在向市場經濟過渡初期脫穎而出，成為中國改革開放后第1代中國企業家。柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生、侯為貴、魯冠球、麥伯良等，都是其中佼佼者。

　　低成本制造優勢讓第1代企業家在非主流行業(如制鞋，制襪，打火機和縫紉機制造等)取得比較大的成功。但眾所周知，主流行業與主流市場是跨國公司競爭戰略的重中之重。要想切入頂級跨國公司志在必得之地，需要企業從整體上具備較強的系統整合能力，其難度和復雜程度遠超過對核心技術的掌握，其挑戰不容低估。華為在進入美國市場與思科的遭遇戰就是一個很好的例子。華為在全球化經營方面是我國民族企業參與主流行業競爭的一面旗幟,在核心技術研發方面已經取得了較大進展。但目前華為公司海外市場依然局限于亞非拉等非主流市場，至今還未能成為歐美日等主流市場中真正有重大影響力的競爭者。

　　第2代企業家們的年齡多在30~40歲之間。沈南鵬、陳天橋、江南春、馬云、丁磊、張朝陽、李彥宏等是其中的優秀代表。他們所建立的商業模式大多從發達國家移植，在高科技、互聯網、商業等產業內，有著不俗表現。由于身處服務型產業，第2代企業家不再專注一成不變的低成本制造優勢和核心技術，而更精于把握市場變化，進行經營模式上的本土化，專注商業模式復制能力。

　　雖然第2代企業家更具商業活力，在推動中國企業走向全球化過程中，比第1代企業家更加積極。但在社會整體經濟結構尚未完成轉型的過程中，大多數中國服務型企業在管理能力、業務模式創新與人才等方面依然與世界一流公司相差甚遠。這使得第2代企業家的全球化步履顯得較為緩慢，這一點從中國企業海外并購的主體中可見一斑。事實上，更多情況下，第2代企業家的思維意識雖然開放，但商業范圍仍局限于中國本土。只不過，他們更善于以創新意識尋找機會。這也就決定了中國第2代企業家是承上啟下的一代，目前還不具備為中國商業社會全面融入全球化競爭提供堅實的力量。不過，這同時也意味著，第2代企業家依然存在較大提升空間。

　　正在誕生中的第3代企業家，應該是具備全球視野和全球資源整合能力，可以推動中國企業在全球化競爭時代、在主流產業、主流市場贏得主流地位的新1代企業家。在這方面，印度裔企業家拉克希米·米塔爾值得我們好好學習。

　　在米塔爾帶領下，米塔爾鋼鐵公司經過一系列全球并購，在短短的幾年時間內整合了全球鋼鐵業，并使這個老態龍鐘的傳統產業在全球范圍內重燃生機。談及管理經驗，米塔爾本人曾指出：“印度人不用教波蘭人、捷克人怎么造鋼鐵，每一個國家的鋼鐵工人都是經驗豐富的行家。”在全球化的今天，米塔爾所運用的“全球資源為我所用”、“以全球應對全球”策略，實為我近年來提倡的新視野和新思維最精彩的解讀之一。

　　近幾年來，我積極倡導“新洋務戰略”，其核心內容就是建立在新視野和新思維的基礎上，形成的全球化時代企業競爭的顛覆式創新競爭策略。跨國并購是“新洋務戰略”中整合全球資源的戰略手段，但“新洋務戰略”的內涵遠遠超越跨國并購本身：

　　首先，全球視野，即超越從中國看中國，而從世界看中國;超越以中國應對世界，取而代之以世界應對世界。其次，與全球視野相配套的，是以全球應對全球的組織結構和能力的打造。在全球經濟一體化、跨國公司已經具備全球資源整合能力的今天，任何民族不可能在所有方面都是最優秀的。以中國應對全球，不管是在思路上，還是在策略上都會變得愈來愈乏力。

　　米塔爾鋼鐵公司的成功，印證了發展中國家企業運用“新洋務戰略”，同樣可以在短短的時間，在主流行業實現全球顛覆從而誕生世界級公司。這說明，中國民族企業憑借“從月球看地球”的全球視野，運用“新洋務戰略”中顛覆式的新思維和新策略，亦有可能在全球主流行業打造出一批頂天立地的世界級企業，實現全球資源為我所用。